Hayranlık uyandıran bir 'Müşteri Deneyimi' için her şeyden önce deneyim yolculuğuna "Doğru İnsanlarla" çıkmış olmamız gerekiyor. Peki şirketiniz için
"Doğru İnsan" kimdir? Bu makalemizde bu sorunun peşinden gideceğiz.
Müşteri Deneyimi sahnesi; çalışanların, ürün ve hizmetleri kullanarak şirketin varoluş amacına hayat verdikleri bir sahnedir. Mükemmel bir sahnede bile olsa kötü oyunculuğu saklamak ya da kötü oyunculukla harika bir oyun sergilemek imkansızdır. Oysa çoğu zaman tersinin mümkün olduğunu görürüz. Harika çalışanların kötü bir sahne tasarımına rağmen
kişisel dokunuşlarıyla unutulmaz deneyimler yaşattığı anlar vardır. Ancak bunun sürdürülebilir olmadığını bilmeniz gerekiyor.
Günü kurtaran kahramanlarla yolculuğu her zaman tamamlamak olası değildir.
Kahraman çalışanların yanlış sahne tasarımına rağmen kişisel gayretlerine bağımlı deneyimler müşteri ile marka arasında bir bağ da yaratmayacaktır. Ayrıca bu türden bir deneyim sunma döngüsü zamanla kahraman çalışanları ağır ağır da olsa yıpratacağını ve şirketten uzaklaştıracağını unutmamamız gerekir.
Tüm bu gerçekler deneyim dünyasının merkezine insanı almamızı gerektirir.
Jim Collins, 1500'e yakın şirketi kapsayan 5 yıl süren ünlü araştırmasında vasat şirketlerle mükemmel şirketleri ayıran belirleyici özellikleri ortaya çıkarmaya çalışmıştı. Bu çalışmanın sonuçlarından birisi de mükemmel şirketlerin
"otobüse doğru insanları bindirdikleri" idi. Bu aynı zamanda yanlış insanların otobüsten indirilmesini de gerektirmekteydi.
Çalışmada vasat şirket olarak kategorize edilen şirketlerin çoğu öncelikle "ne yapılacağına" odaklanırken mükemmel şirketler "kimle yapacaklarına" odaklanmışlardı. Değişen koşullarda "ne" yapacağınızda muhtemelen değişmek zorunda kalacağı için doğru insanlarla yola çıkmak değişimlere daha kolay ayak uydurmanızı sağlayacaktır. Collins araştırma sonuçlarında doğru insanlarla yola çıkmanın önemini şöyle belirtir:
"Otobüste doğru insanlar varsa, onları nasıl motive edeceğiniz ve nasıl yöneteceğiniz gibi sorunlarda ortadan kalkar.
Doğru insan, yönlendirilmeye, harekete geçirilmeye gerek duymaz. İçinden gelen en iyi sonuçları elde etme ve mükemmel bir organizmanın parçası olma güdüsü onu zaten motive edecektir."
Bu çalışma tepedeki generallerden çok orta kademedeki yöneticilerin mükemmel şirketlerin gücünü belirlediğini ortaya çıkarmıştır. Bir çok şirkette tepedeki bir dahi ve o dahiye yardımcı olacak yönetici ordusu modeli geçerli iken
mükemmel şirketlerde zayıf generaller güçlü teğmenler modeli daha egemendi.
Peki "doğru insan" kimdir? bu soruya cevap bulmak şirketler için çok kritik bir aşamadır. Şirketlerin insan kaynaklarının ve liderlerin en öncelikli görevleri şirketleri için "doğru insan" tanımını yapmak ve bu insanları şirkete çekmenin yollarını bulmaktır.
Ülkemizde iş ilanları incelendiğinde personel arayışında
"sektörel tecrübe-mesleki uzmanlık-mesleki beceriler" üçlüsünün en yaygın ve belirleyici kriterler olduğunu görüyoruz. Bir çok şirket kendisi için doğru insanı bu ölçüte göre belirlemiş olsa gerek. Bu kriterler doğru insanın niteliklerini belirlerken önemli olabilir ancak öncelikli olmamalıdır. Oysa Collins çalışmasında doğru insanı, tecrübesi, uzmanlık bilgileri ve mesleki becerilerinden çok
karakter özellikleri ve içsel becerilerine bakarak seçebileceğimizi söyler.
Disneyin İnsan kaynakları ofisinin duvarında yazan
"Rol Dağılımı" ifadesi deneyim ekonomisinin bu güçlü oyuncusunun başarısı hakkında bize ipuçları verir.
Disney gibi şirketler işe personel almazlar, sahnelenecek olan müşteri deneyimi için doğru oyuncuları alıp rolleri dağıtırlar. Role uygun doğru insanı 'seçmek' ise işin yapılmasını sağlayacak belli mesleki yeterlilikte birini 'işe almaktan' oldukça farklıdır. Seçeceğimiz insanların içsel değerleriyle şirketin çekirdek ideolojisini oluşturan değerlerin uyumunu gerektirir.
Deneyim ekonomisinin öncü oyuncuları bu ilkeden hareketle doğru oyuncuları seçmek için normal şirketlerden çok daha uzun ve detaylı bir süreç işletirler. Kişilerin mesleki deneyimlerini ve becerilerini anlamak için birkaç iş görüşmesi yeterli olacaktır. Ancak karşımızdaki insanın
karakterini, işe bakış açısını, değerlerini, tutkularını ve samimiyetini anlamak geleneksel iş görüşme süreçlerini aşmayı gerektirir.
Adayların şirketin kültürünü ve çekirdek ideolojisini anlamalarını sağlamalıyız. Parçası olacakları şirketle aynı
tutku ve heyecanı paylaştıklarından emin olmalıyız. Unutmamalıyız ki şirket olarak varoluş amacımızı, çalışanların inancı ve tutkusu olmaksızın hayata geçiremeyiz. Çalışanları sadece mesleki becerilerine göre değil öncelikle tutum ve davranışlarına göre seçmeliyiz.
İnsan kaynaklarında bilgi temelli aday seçme süreci zamanla kendini yetenek temelli aday seçmeye bıraktı. Doğru yetenekleri şirkete kazandırmak hedeflendi.
Deneyim ekonomisinde ise yetenekten önce karakter temelli bir aday seçme süreci egemen olmaya başladı. Yetenekler geliştirilebilir, beceriler öğretilebilinir ancak bir kişiliği eğitmeniz çok zor ve zahmetlidir. İnsanların iş hayatlarına atılma yaşını düşünürsek çoğu zaman kişiliği eğitmek imkansızdır. Bundan dolayı şirketlerin öncelikle doğru kişilikleri bulmaları gerekir.
Bu konuda en sık rastlanan hatalardan birisi
ön cephe çalışan kadrosunun yapısında görünür. Bir çok şirket için ön cephe çalışanları kendi organizasyon yapılarının en alt seviyesini oluşturur. Ağırlıklı olarak iş hayatının ilk evresindeki çalışanların bulunduğu ön cepheler bir çok şirketin
en mutsuz çalışanlarının olduğu bölgedir. Çağrı merkezi ekipleri, satış personeli, hizmet personelleri en bilinen örneklerdir.
Oysa bir çok kritik temas noktası ön cephede yer alır ve müşteri deneyimin önemli bir bölümü bu çalışanlar tarafından sunulan hizmetlerce şekillenir. Bu önemine rağmen bir çok şirketin çalışan seçiminde en özensiz ve aceleci davrandığı noktalar buralardır. Gerek bu özensizlik gerek çalışma koşulları gerek şirket içi eğitim olanaklarından az yararlanmaları, bu alandaki çalışanların hızla terfi ederek ön cepheden kurtulmayı arzulamalarına yol açar.
Sanki ilerde kavuşacakları güzel pozisyonlar için mecburen katlandıkları zorunlu bir görevmiş gibi...
Bu psikolojinin nedeni sadece doğru insanları otobüse almadığımızdan değil aynı zamanda doğru insanları doğru şekilde seçmeyip doğru bir oryantasyondan geçirmeyip doğru bir çalışma kültürü yaratamamış olmamızdandır.
Sürecin ilk adımı ise doğru insanları doğru şekilde seçmektir. Aday bulma ve iş mülakat süreci kuşkusuz IK'nın en temel fonksiyonlarından biridir ve detayları bu makalenin kapsamını aşar. Yine de doğru insanlarla yola çıkmak için bazı temel ilkelerden bahsedebiliriz.
Bunlardan ilki yukarıda bahsettiğimiz gibi önceliğin ve ağırlığın
kişisel karakter ve değerlere verilmesidir.
Şirketin temel değerleriyle uyumlu, çekirdek ideolojinin ve varoluş amacına inanan ve şirketle aynı tutkuyu paylaşan insanları aramalıyız. Adayların şirketin amacını, kültürünü ve değerlerini çok net şekilde anlamasını sağlamamız ve adayın da doğru şirketi, kendisine uygun olan şirketi seçtiğinden emin olmasını sağlamalıyız.
Özellikle müşteriyle doğrudan etkileşimi olan roller için kişiliğin ağırlığı tüm becerilerin üzerinde tutulmalıdır. Görevin istenilen şekilde yerine getirilmesinden önce müşteriye yaşatmayı hedeflediğimiz deneyimi sunabilecek karakter özelliklerinin peşine düşmeliyiz. Adayların iyi yaptığı şeyler kadar iyi yaparken
zevk aldıkları şeylere odaklanmalıyız.
İkinci olarak aday seçme sürecinde
zaman baskısına yenik düşmeden doğru adayı bulduğumuzdan emin oluncaya kadar süreci devam ettirmeliyiz. Özellikle ön cephedeki kadro açığı bir çok şirketin IK'sı üzerinde bir baskı yaratır. Hemen şimdi acil bir adama ihtiyacımız var baskısı IK'nın doğru insanı bulmaktan çok açık pozisyonu birana önce yeterli becerideki biriyle doldurmaya odaklanmasına yol açar.
Söz konusu açığın diğer çalışanlarca doldurulamaması ayrı bir kültür sorununa işaret eder. Bu ayrı bir başlıkta incelenmeyi hak eden başka bir konudur. IK'nın her ne olursa olsun zaman ve aciliyet baskısının 'doğru insan' kriterinde esneme yaratmasına izin vermemesi gerekir. Doğru insan arayışı sadece doğru insan bulunduğu zaman sona ermelidir. Bu ne kadar sürerse sürsün.
Üçüncü olarak aday seçme sürecinde mümkün olduğunca detaylı ve derinlemesine bir görüşme yapmak için birden çok birimin sürece dahil olmasını sağlamalıyız. Adaylarla sadece bağlı olacağı yönetici ve IK'nın değil yakın ilişkide olacağı birim yöneticileri, üst yönetim ve hatta birlikte çalışacağı insanlarla da görüşmeler planlamak bu derinliği bize sağlayacaktır.
Ritz Carlton bunu en iyi uygulayan örneklerden birisidir. Bir otel genel müdürünün 14 mülakat sonrası görevine başlaması bazılarınıza abartı ve oldukça uzun gelebilir.
Ancak bu derinlik şirketin çalışanların güçlü yanları, bağlılığını, tutku ve becerilerini değerlendirmeye ve onların karakterlerinin mevcut şirket kültürüyle uyumuna verdiği önemi gösterir. Unutulmaz ve dilden dile anlatılan müşteri deneyimi ile sadece kendi sektöründe değil tüm sektörlerde örnek alınan şirket, en önemli gücünün
"hanımefendiler ve beyefendiler" olarak adlandırdığı tutkulu çalışanları olduğunu önemle vurguluyor.
Dördüncü olarak yaratacağımız
"çalışan deneyimi" ile doğru insanları şirketimize kendiliğinden çekmek için bir cazibe yaratmamız gerekir. Harvard Business'de yayınlanan bir araştırma ise
özel ve çekim cazibesi yaratacak bir iş ortamı için öncelikle çalışanları tavırlarına göre işe almayı daha sonra yeteneklerine göre eğitmemiz gerektiği sonucunu göstermiştir. Çalışmada atıfta bulunan CEO'lardan Arkhadi Kuhlmann bankacılık sektörüne farklı bir yaklaşım getirmek için
bankacılık deneyimi olmayan kişileri işe aldığını belirtiyor.
Kuhlmann, bir şirkette yeni bir enerji yaratmak istiyorsak farklı sektörlerden 'doğru insanları' şirkete çekmemiz gerektiğini söylüyor.
Doğru insanlarla yaratılacak bir şirket kültürünün bize doğru insanları şirketimize çekme imkanı vermesi, bu ilkenin zamanla işimizi ne kadar kolaylaştıracağını gösterir.
Mükemmel Çalışan Deneyimi yaşayan çalışanlarınız tıpkı mükemmel deneyim yaşayan müşterilerin yaptığı gibi bu deneyimlerini herkese anlatacaklardır. Bu da doğru insanları kendiliğinden şirketinize yönelmesini sağlayacaktır.
Doğru insanların nasıl bulunacağı konusundaki örneklerden en öğretici olanı Apple'ın uyguladığı aday seçme sürecidir. Apple Store'da çalışmak için bilgisayar ve de teknoloji konusunda teknik bilgi ve becerileriniz olması gerekmez. Bir mağazada çalışacak olmanıza rağmen perakende sektöründe deneyimli olmanız hatta çalışmış olmanız bile şart değildir.
Apple'ın aradığı bu türden klasik deneyim ve teknik beceriler değildir. Apple bir kişiliğin, karakterin peşindedir. Apple ruhuna uygun, aynı tutkuyu paylaşacakları kişilerin peşindedir. Doğru insanı bulmayı başarınca o kişinin işinde başarılı olması için gereken tüm bilgileri zaten öğretebileceğinin farkındadır.
Burada detaylarını paylaşmasak da
Disney, Google, Starbucks ve Ritz-carlton gibi deneyim ekonomisinin öncü kuruluşlarının hemen hepsinde buna benzer uzun ve detaylı bir aday seçme süreci vardır. Bu şirketler deneyim yolculuğunda çalışanların kilit rolünü keşfetmişlerdir.
Açık pozisyonun doldurulması değil, deneyim sahnesinde boşalan bir rol için sabırla doğru insanı bulmak için uğraşırlar ve bundan asla taviz vermezler.
Doğru insanlarla yola çıkmak için bu şirketleri örnek almak başlangıçta uzun ve zorlu bir süreç gibi görünebilir. Bazılarımıza bu lüks gelebilir ve dünya devi şirketlerle aynı koşullarda olmadığımız itirazını yapabilir. Ancak unutulmamalıdır ki bu öncü şirketler bir çok yetenekli insanın çalışmak istediği ilk şirketlerdir.
Böylesine süper yeteneklerin kapısında sıra olduğu şirketlerin doğru adayı bulmak için neden bu kadar zahmete katlandığı sorgulanmalıdır. Süreçleri örnek alıp bire-bir uygulayamasak bile arkasında yatan
anlayışı yakalamalı ve kendi koşullarımızda o anlayışı yaşatmanın yollarını bulmalıyız.
Bu şirketler süper yeteneklerin peşinde değiller, bu şirketler
kendi varoluş amacına hizmet edecek, değerlerini ve tutkularını paylaşacak doğru karakterdeki insanların peşindeler.
Uzun ve derinlikli bir aday seçme süreci başlangıçta maliyetli görünebilir. Doğru insanlarla yaratılacak
hayranlık uyandıran bir çalışma deneyiminin yaratacağı
çekim gücü,
yüksek çalışan bağlılığı ve
düşük işten ayrılma oranı orta vadede hem bu süreci kolaylaştıracak, hem personel maliyetlerini aşağıya çekecek hem de önemli bir rekabet gücüne dönüşecektir.
"Doğru İnsan"ı bulmak konusunda ufkumuzu genişletecek en güzel örneklerden biri Heineken'in aşağıdaki sıradışı iş mülakatı videosu. İzlemeyenlerin mutlaka izlemesini öneririm.
[embed]https://www.youtube.com/watch?v=7TEaSEEbgTg[/embed]