Verimlilik baskısı, değişen müşteri beklentileri ve regülasyonlar... Bugün hangi iş önceliğini konuşursak konuşalım, yolumuz mutlaka yapay zekâya çıkıyor. Peki, bu büyük teknolojik dönüşümün tam merkezinde, pazarlamanın rolü nereye evriliyor? Microsoft Türkiye’de 13 yılı aşkın süredir stratejik dönüşümlere liderlik eden Microsoft CMO’su Beyza Sakallı ile yapay zekâ çağında pazarlamanın değişen rolünü ele aldık; Copilot’un operasyonel bir araçtan "dijital bir hafızaya" dönüşüm hikâyesini, veri bolluğunda markanın "insan dokunuşunu" korumanın formülünü ve bu dönüşümle iş dünyasında yaratılan somut etkiyi konuştuk.
Microsoft, küresel ölçekte yapay zekâ devriminin ve dijital dönüşümün tam merkezinde yer alıyor. Bu kadar büyük bir teknolojik gücün mutfağındaki pazarlama lideri olarak, geleneksel pazarlama reflekslerini geride bırakıp yapay zekâ odaklı modern pazarlamaya geçiş sürecini nasıl yönetiyorsunuz?
Microsoft’ta pazarlama dönüşümünü dışarıdan izlemiyoruz; tam içinde yaşıyoruz. Yapay zekânın müşterilerimizin iş yapış biçimini nasıl değiştirdiğini sahada görüyoruz ama aynı zamanda kendi karar alma mekanizmalarımızı, içerik üretimimizi, hatta ekipler arası çalışma biçimimizi nasıl dönüştürdüğünü de her gün deneyimliyoruz.
Son birkaç yılda en büyük değişim, pazarlamanın ne yaptığı kadar neye hizmet ettiğinde oldu. Bir dönem pazarlama daha çok görünürlük yaratmak, mesajı yaymak ve kampanya çıkarmakla tanımlanıyordu. Bugün ise mesele çok daha stratejik; doğru sinyalleri okuyabilmek, dağınık veri noktalarını anlamlı bir hikâyeye dönüştürebilmek ve bunu somut iş etkisine bağlayabilmek.
Türkiye’de bunu çok net hissediyoruz. Yapay zekâ müşteriler için artık “gelecekte konuşulacak” bir trend değil; bugünün iş gündemi. Verimlilik baskısı, güvenlik ihtiyaçları, regülasyonlar, müşteri deneyimi beklentileri, yeni büyüme alanları… Hangi iş önceliğinden girerseniz girin, konu bir noktada yapay zekâya bağlanıyor.
Bu yüzden pazarlamanın rolü de doğal olarak değişiyor. Artık yalnızca anlatan değil, yön veren bir fonksiyon olmak zorundayız. Sadece farkındalık yaratmak yetmiyor; müşteriyle gerçekten anlamlı bir diyalog başlatmak, satış ekipleriyle birlikte fırsat alanlarını şekillendirmek ve büyümeye daha doğrudan katkı vermek gerekiyor. Yapay zekâ burada önemli bir hızlandırıcı ama ben asıl değerini hızda değil, netlikte görüyorum. Daha iyi karar verebilmek daha fazla içerik üretmekten önemli, çünkü bugün asıl mesele hangi müşteriye, hangi anda, hangi bağlamda gerçekten değer yaratacak bir deneyim sunacağınızı bilmek.
Benim için modern pazarlama daha fazla gürültü üretmek değil, daha güçlü bir seçicilik geliştirmek; daha çok aktivite yapmak değil, daha yüksek etkiye odaklanmak.
Microsoft Copilot’un her ölçekten kurumda kullanımının hızla yaygınlaştığını görüyoruz. Peki, bir pazarlama lideri olarak siz kendi ekibinizde Copilot'u nasıl konumlandırıyorsunuz; sadece işleri hızlandıran operasyonel bir araç mı, yoksa stratejik bir beyin fırtınası ortağı mı?
Copilot’a bakışım zaman içinde ciddi biçimde değişti. İlk başta çoğumuz gibi ben de onu daha çok verimlilik perspektifinden değerlendirdim: Toplantı özetleri, yazışma taslakları, hazırlık notları, hızlı araştırmalar… Bunların hepsi çok değerli ve günlük iş akışında gerçekten fark yaratıyor.
Bugün liderlik rollerinde en büyük zorluk bilgiye erişim değil, doğru anda doğru bağlamı geri çağırabilmek. Bir gün içinde müşterilerle, satış ekipleriyle, iş ortaklarıyla, liderlik ekibiyle, medya ile farklı düzlemlerde onlarca konuşma yapıyorsunuz. Aynı konunun stratejik, ticari, teknik ve iletişimsel katmanları arasında sürekli geçiş yapıyorsunuz ki bu zihinsel bir yük getiriyor. Copilot sadece içerik üretmeye değil, birkaç hafta önce konuşulmuş bir konuyu, açık kalan bir aksiyonu ya da bir müşterinin verdiği önemli bir sinyali tekrar masaya getirebilmeye yarıyor. O yüzden artık Copilot’u klasik bir araçtan çok karar alma sürecimin bir uzantısı gibi görüyorum.
Bazen “dijital hafızam” diyorum çünkü sadece sorulara cevap vermiyor, neyin benim için önemli olduğunu da zamanla öğreniyor. Bu özellik, pazarlama gibi hızla akan ve aynı anda hem yaratıcı hem ticari hem de operatif düşünmeyi gerektiren bir alanda çok kıymetli çünkü bizim işimiz yalnızca içerik üretmek ya da kampanya yönetmek değil; örüntüleri görmek, öncelikleri belirlemek ve bazen de herkesin baktığı yerde kimsenin henüz görmediği şeyi fark etmek. Dolayısıyla ben Copilot’u iki uçtan birine koymuyorum. Evet, operasyonel anlamda hız kazandırıyor ama gerçek değeri, stratejik düşünmeyi destekleyen bir katman haline geldiğinde ortaya çıkıyor.
Operasyonel işlerin ve kampanya ilk taslaklarının yapay zekâya devredildiği bu yeni düzende, üretken yapay zekânın sağladığı bu muazzam hız karşısında, markanın o özgün "insan dokunuşunu" (human touch) ve tonunu korumayı nasıl başarıyorsunuz?
Bu soru çok sık soruluyor çünkü insanlar yapay zekâ içerik üretmeye başladıkça markaların birbirine benzeyip benzemeyeceğini merak ediyor. Evet yapay zeka ile bir e-postayı, blog yazısını ya da kampanya taslağını çok daha hızlı hazırlayabiliyoruz ama işin zor kısmı hâlâ aynı: Müşteriyi anlamak, doğru soruyu sormak ve gerçekten önemli olan problemi bulmak.
İşim gereği aynı konuyu bazen bir CFO'ya, bazen bir geliştiriciye, bazen bir hukuk liderine anlatıyorum. Bu aşamada yapay zekâ farklı tonlarda hazırlamama yardımcı oluyor ama hangi mesajın o kişi için anlamlı olduğunu hâlâ insan belirliyor. Herkesin içerik üretebildiği bir ortamda farkı yaratan şey içerik miktarı değil, içgörü. Pazarlamada da durum aynı. Müşterilerle konuşmadan, onları dinlemeden, sahada ne yaşandığını anlamadan sadece yapay zekâ ile iyi pazarlama yapmak mümkün değil.
Bu yüzden ben yapay zekâyı yaratıcılığın yerine geçen bir teknoloji olarak değil; müşterilerle, ekiplerle ve iş ortaklarıyla daha fazla vakit geçirebilmemi sağlayan bir yardımcı olarak görüyorum.
B2B tarafında müşteri odaklı ve güvene dayalı bir model yürütüyorsunuz. Microsoft'un bulut ve yapay zekâ altyapısıyla binlerce farklı müşteri sinyalini anlamlandırırken, pazarlama ve satış ekipleri arasındaki o geleneksel güven riskini nasıl ortadan kaldırıyorsunuz?
B2B tarafında pazarlama ve satış arasındaki klasik “güven problemi” bence uzun süre farklı şeylere bakmamızdan kaynaklanıyordu. Pazarlama genelde aktiviteyi ölçüyordu — kaç kişi geldi, kaç kişi tıkladı. Satış ise sonucu — fırsat, gelir, kapanan iş. Bugün müşteri yolculuğu o kadar kompleks hale geldi ki bu ayrım zaten anlamını kaybetti.
Bir müşteri tek bir temasla karar vermiyor; bir etkinliğe geliyor, içerik okuyor, başka müşterileri dinliyor, satış ekibiyle konuşuyor, sonra bir süre kayboluyor ve tekrar geri geliyor. Karar aslında bu yolculuğun sonunda oluşuyor. Bu yüzden biz de bakış açımızı değiştirdik. Artık “kaç kişi katıldı” yerine “müşteri gerçekten ilerledi mi?” sorusuna bakıyoruz. Bazen küçük bir yuvarlak masa toplantısı, bazen çok niş bir konu üzerine yapılan bir oturum, aylar sonra başlayan büyük bir dönüşümün ilk adımı olabiliyor. Bir etkinlikten aylar sonra geri dönen ve “orada konuşulan bir şey aslında bizim için dönüm noktası oldu” diyen müşteri sayısı hiç az değil. Pazarlama ve satış arasındaki güven de burada oluşuyor bence. İki taraf da müşteri ilerliyor mu sorusuna baktığında o ayrım kendiliğinden ortadan kalkıyor.
Pazarlamada veriye erişimin ve hiper-kişiselleştirmenin sınırları ne olmalı? Müşteri güvenini kaybetmemek adına, Microsoft’un küresel ölçekte de en çok hassasiyet gösterdiği "sorumlu, etik ve şeffaf yapay zekâ" anlayışını pazarlama süreçlerinizde nasıl uyguluyorsunuz?
Veri ve yapay zekâ konuştuğumuz her yerde, konu bir noktada güvene geliyor ve bence gelmeli de. Ben bu konuyu teknoloji meselesinden çok ilişki meselesi olarak görüyorum çünkü özellikle B2B’de müşteriler sizden sadece bir ürün almıyor; aynı zamanda verisini, süreçlerini, bazen en kritik işlerini emanet ediyor. Bu yüzden her zaman kendimize “Daha fazla veri kullanabilir miyiz?” diye değil, “Bu müşteriye gerçekten değer yaratıyor mu?” diye sormalıyız. Teknik olarak mümkün olan her şeyi yapmak, doğru olanı yaptığınız anlamına gelmiyor. Ben bunları aslında daha genel bir pazarlama perspektifi olarak söylüyorum çünkü Microsoft tarafında bu zaten bir tartışma alanı değil. Yapay zekâya yaklaşım başından itibaren bu çerçevede tanımlı. Yani bizim için güven, etik ya da şeffaflık sonradan üzerine eklenen katmanlar değil; başlangıç noktası. Veri ve yapay zekâ size imkân sunuyor ama o imkânın nasıl kullanılacağı tamamen sizin yorumunuza kalıyor. Bence önümüzdeki dönemde farkı yaratacak olan da tam olarak bu olacak. Aynı teknolojileri kullanan birçok marka göreceğiz ancak müşterinin kendini rahat, güvende ve gerçekten anlaşıldığını hissettiği deneyimler değer kazanacak. Günün sonunda insanlar teknolojiyle değil, size duydukları güvenle ilişki kuruyor.
Azure ve bulut tabanlı teknolojilerdeki devasa büyüme, kurumsal dünyada yapay zekâya olan talebi net bir şekilde gösteriyor. Yapay zekâya geçişte henüz yolun başında olan ve bu hıza uyum sağlamakta çekinceleri olan şirketlere nereden başlamalarını önerirsiniz?
Teorik olarak herkes benzer şeyleri konuşuyor ama iş pratikte “bizim organizasyonda bu nerede gerçek bir fark yaratır?” sorusuna geliyor. Burada kritik olan nokta teknoloji seçmekten çok doğru kullanım alanını bulmak, ki bunu sadece IT üzerinden ilerleyen bir konu olarak görmek de çoğu zaman süreci yavaşlatıyor. Sahada en iyi sonuçları gördüğümüz örneklerde hareket doğrudan iş birimlerinden geliyor çünkü problemi en iyi bilen ekipler orada çalışıyor. Finans kendi sürecini dönüştürüyor, hukuk kendi iş akışını sadeleştiriyor, pazarlama ya da İK kendi çalışma biçimini yeniden tasarlıyor.
Biz de Microsoft olarak tam bu noktaya odaklanıyoruz. Yapay zekâyı yalnızca teknoloji ekipleriyle değil, farklı iş fonksiyonlarıyla birlikte ele alıyoruz. Amaç, her ekibin kendi işinde nerede gerçek değer yaratabileceğini birlikte keşfetmek. Doküman yoğun işler, iç iletişim, veri yorumlama, içerik üretimi ya da müşteri geri bildirimlerini anlamlandırma gibi konular, sonuçların hızlı görüldüğü yerler.
Yapay zekâyı merkezi bir teknoloji projesi olarak yönetenler ile onu günlük işin doğal bir parçası haline getirenler arasında ciddi bir fark oluşuyor. İyi başlangıçlar genelde mükemmel planlarla değil, küçük ve somut denemelerle geliyor. İlk kullanım alanı her zaman en doğrusu olmayabiliyor ama organizasyonun öğrenme hızını artırıyor. Sonuçta farkı yaratan şey teknolojiye erişim değil, o teknolojinin kurum içinde nasıl hayata geçtiği oluyor.