Google’ın “People Operations” yani İnsan Kaynakları’ndan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Laszlo Bock, geçtiğimiz sene bu aylarda bir kitap çıkardı.Kitabın adı
Work Rules!
Adını
iş kuralları koyduğu bu kitabın içerisinde Google’ın herkesin diline destan olan başarısına ilişkin değerli bulgular var. (Kitabın adında gizli bir mesaj var mı diye düşünmüyor değilim, Laszlo Bock, şirketin kurallarını koyan ve yöneten ekibin içerisinde belli ki İnsan Kaynaklarına önemli bir rol biçiyor.)
İK’nın artan veya azalan önemine ilişkin bir çok farklı görüşe rastlıyorum. Bir kısmı, artık şirketlerde İK gibi departmanlara olan ihtiyacın otomasyon sistemleri, dijital yan haklar ve personel bilgisi yönetim sistemleri ile azalacağını hatta yok olacağını söylüyor. Buna zıt bazı görüşler ise İK’nın öneminin daha da artacağını, doğru insan kaynağı seçmek ve yönetmenin daha kritik olduğunu anlatıyor.
Benim düşüncem ise şu: Bugünkü bildiğimiz hali ile İK’nın sonu geldi. Bazı operasyonel ve tekrar eden işlerin yönetecek sistemler artık dijital olarak mevcut.
Değişim Rüzgarları Geliyor
Ancak bu sonu gelen İK’nın içerisinden, insanları doğru analiz etmek, motive etmek ve kurum sadakatını yaratmak gibi noktalarda yeni ve daha modern bir iş birimi doğacağına inanıyorum. Bir tür gerçek katma değerli, bilimsel ve
İK analitiği perspektifini, doğru veri toplama ve yorumlamayı merkezi hale getirmiş bir İK 2.0.
İyi şirketler iyi çalışanlarla nasıl bir araya geliyorlar?
İlk önce çözümlememiz gereken konu şu: Google bu kadar başarılı ve ‘zengin’ bir şirket olduğu, çalışanlarını şımartacak derecede yan haklar sunduğu ve iyi maaş verdiği için mi en iyilerle çalışıyor; yoksa, doğru işe alımlar yaptığı, takım ruhunu ve işbirliğinin sürdürebildiği için mi 3 – 5 kişilik bir şirketten bugünkü dünya devi noktasına gelebilmiş durumda?
İtiraf etmek gerekli, şirketin bu denli başarılı olması, bu kadar hızlı büyüyor ve bünyesindeki insanlara yeni iş fırsatları yaratıyor olması önemli bir faktör. Özellikle becerikli ve beklentisi yüksek insanların bir kurumda barınabilmesi için kariyer anlamında ödüllendirildiklerini ve ilerlediklerini hissetmeleri şart. Kendi iş tecrübelerimden de deneyimlediğim üzere, eğer bir şirket iyi bir büyüme ivmesine sahipse, sürekli yeni pozisyonlar açılıyor, yeni iş alanları keşfediliyor, departman ve takımlar büyüyor, herkes de kendisini üretken hissedebiliyorsa zaten sorun yok. Bu senaryoda çok becerikli-yetenekli olmayan çalışanlar veya çok uyumlu olmayan takımlar da idare ediyorlar.
Tam tersi senaryoda; yani yeteri kadar yeni ve terfi edecek pozisyonların açılmadığı, çalışanların kendilerini bürokraside sıkışmış hissettiği, şirketin büyüme eğrisinin düzleştiği ve işlerin en yalın tabiriyle
sırdanlaştığı durumlarda ise ancak ve ancak iyi takım ruhuna sahip, çalışan bağlılığı yüksek şirketler zarar almadan kurtulabiliyorlar. Genelde ise bu tarz dönemler şirketler için sonun başlangıcı oluyor. Yanlış kararlar kaliteli insanların kurumdan kaçmasına sebep olurken, alınan kararların kalitesi şirket kendini yokedene kadar daha da düşüyor.
Yani iyi günde iyi takım olmak kolay. Başarılı olanlar, kötü günde de iyi takım olabilenler.
Ancak bu tek başına durumu açıklamak için yeterli değil. Başka örnekleri düşünün, doğru iş fikrine ve kurulum ideallerine sahip olmasına rağmen, bugün batmış binlerce start-up var. Neden?
Aslında işi özünde şu ikisi var
- Başarılı insanları çekmek
- Başarılı insanları tutmak
Başarılı insanları çekmek için doğru işe alım sürecini, işveren markasını ve şirket değer önermesini netleştirmek gerekli. Hiç
kolay değil. Ancak problem tespiti ve stratejisi
basit.
Başarılı insanları tutmak için ise çok daha özen isteyen bir yönetim stratejisi gerekiyor. Burada izlenmesi gereken strateji de
kolay değil, ancak aynı zamanda
karmaşık. Karmaşık çünkü insanları şirkete bağlamanın özünde yatanları uygulamak için hem şirket stratejisini doğru belirlemek hem de bunu İK’nın işleyişi ile uyumlu halde icra etmek gerekiyor.
Laszlo Bock’a göre insanları kuruma bağlayan ve onları birarada tutan en kuvvetli faktörler şu şekilde:
Birlikte çalıştığınız insanların kalitesi.
Yaptığınız işin ne kadar anlamlı olduğunu düşündüğünüz.
Tabi ki bu maddeler, kişiler finansal olarak tatmin edildikten, güvence ihtiyaçları karşılandıktan sonra kalanlar.
Cevap verdiği psikolojik ihtiyaçlara baktığımızda bu insanları neden bu kurumlara sadakat gösterdiğini anlamak çok kolay.
Bu iki faktör sayesinde insanlar kendilerini bir gruba ait (kendi zeka ve değerleri ile örtüşen) ve faydalı/değerli hissediyorlar.
Yani Google’ın veya diğer üstün ilgi gören şirketlerin sadece başarılı olduğu için iyi insanları çektiği varsayımı havada kalıyor ve bugünkü durumu açıklamak için yeterli değil.
Bu şirketler ilk günlerinden itibaren ortak ve çalışanlarına bir
anlam duygusu veriyorlar ve takımlarına doğru insanları katmak için ellerindeki bütün fırsatları kullanıyorlar. Ekibe dahil edebilecekleri en kaliteli insanları dahil ediyorlar. Bunun sayesinde
ekibe katılan diğer nitelikli insanların kendilerini ait hissedebilecekleri ortamı sağlamış oluyorlar*.
*Dipnot: Umuyorum ki , buradaki duruma bakarak
ortalama altı vasıflara sahip insanları takımlara ve şirketlere dahil etmenin ne kadar yıkıcı olduğu net olarak ortaya çıkmıştır. İdareten, geçici, veya tek seferliğine de olsa, o ekibin yetkinlikleri, eğitim ve kalifikasyon seviyesi ile eşleşmeyen kişileri takıma veya şirkete her dahil ettiğinizde, o güne kadar ekipte bulunan herkesin aitlik duygusuna zarar vermiş ve bağlılıklarını düşürmüş olma riskini alıyorsunuz.