Yöneticilerin 7 Ölümcül Günahı

Çalışanların büyük kısmı yöneticilerinden şikayet ediyor. İş yerindeki “mutsuzluk” hatta giderek işten ayrılma nedenleri arasında da yöneticiler listenin hep tepelerinde yer alıyor.

“Çalışan deneyimi” üzerine yapılan araştırmalarda da çalışan deneyiminin en önemli dinamiklerinden olan “şirketin manevi atmosferi” üzerinde, şirkete hakim “yönetim kültürünün” önemli bir etkisi olduğu görülüyor. Kötü yönetim sadece çalışan mutluluğu üzerinde değil şirketin iş performansı üzerinde de ciddi olumsuz sonuçlara yol açabiliyor.

Herkes kötü yöneticilerin olumsuz etkilerinde hem fikir sorun şu ki kimse kötü yönetici olduğunu kabul etmiyor ya da farkında değil. Kabul etmeyen yönetcilere sorduğumuzda da genelde onlar da kendi yöneticilerinden şikayetçi.

Aşağıdaki 7 ölümcül günah ne kadar iyi bir yönetici olduğunuzla ilgili sizlere ipuçları sunacaktır.

Varlık Nedenini Anlamamak

1

Yönetici olarak benim bu şirketteki varlık nedenim nedir? Yönetici olmak ne demektir? Şirket için anlamı nedir çalışanlar için anlamı nedir? Kötü yöneticiler için bu türden bir sorgulama oldukça anlamsız bir sorgulamadır. Oysa her yöneticinin en başta anlaması gereken varlık nedeninin ne olduğudur. Kendimizi nasıl konumlarsak düşüncelerimiz ve buradan hareketle davranışlarımız ve yönetim tarzımız buna göre şekillenecektir.

Organizasyon şemasında üstte yer almanız sizi şemanın altında kalan insanlardan daha mı “üstün” yapıyor? Kötü yöneticiler, kendilerini çalışanlarının yanında değil üzerinde konumlarlar. Eğer yönettiğiniz ekibin üstünde bir konumlandırma yapmışsanız doğal olarak o ekibin bir parçası değilsinizdir.

Kötü yöneticiler çalışanların kendisinden beklentilerinin ne olduğuyla ilgilenmez, bırakın bunu sormayı kendi içlerinde bile sorgulamazlar, böyle bir gündemleri yoktur. Önemli olan onların yönetici olarak çalışanlardan beklentileridir. Çalışanlara düşen o beklentileri yerine getirmektir.

“Süpermen” Sendromu

yonetici1

Sık görülen hatalardan birisi de “Süpermen” yönetici sendromudur. “Herşeyi en iyi ben ve sadece ben bilirim” havasındaki bu yöneticiler doğal olarak tüm çalışanların işleri onun istediği şekilde ve tıpkı onun gibi yapmalarını isterler. Bu sendrom giderek aşırı kontrolcü bir tutumu da doğurur.

Süpermen sendromuna kapılan yöneticiler bölümündeki yeteneklerin ortaya çıkması için uygun bir ortamı da yaratmazlar. Kazara parlamaya çalışan yeni yetenekleri de varlıklarına bir tehdit olarak görüp hızla bastırırlar ya da bir şekilde kurtulmanın yollarını ararlar.

Ortada bir Süpermen varsa diğer herkese düşen Süpermenin talimatlarını izlemek olacaktır. Ancak unutulmamalıdır ki “hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz”

Korku ve Kontrol Kültürü

2

Yönetsel yetkinlikleri zayıf olan yöneticilerin “yönetmek” için ellerinde kalan tek araçları “korku” ile yönetmektir. Hele ki ülkemiz gibi işsizliğin yüksek olduğu ortamlarda “korku” göstermelik bir itaat ve saygı yanılsaması yaratacaktır.

Korku ve kontrol silahına en çok sarılanlar “özgüvenleri” en düşük yöneticilerdir. Nasıl yöneteceğinizi, insanları nasıl coşkuyla harekete geçireceğinizi bilmiyorsanız harekete geçirmek için, bölümünüzden beklenilen performansa ulaşmak için “korku”ya sarılırsınız.

Özgüveni düşük yöneticiler ulaşılmaz olmayı isterler, bunu yöneticiliğin bir gereği olarak görürler ya da çalışana yakın durmanın suistimal edileceği ve otoritelerinin zayıflayacağı söyleminin arkasına sığınırlar.

Kontrol, yönetimin fonksiyonlarından biridir, hem sorumluluğun bir gereği olarak hem de çalışanlara yön vermek, öğrenme fırsatları yaratmak için doğru kullanılması gereken bir fonksiyondur. Kötü yöneticilerin amaçları bunlar değildir. Sorun “kontrol” de değil “kontrol-cü” olmaktadır.

Aşırı kontrol çoğunlukla çalışanlara duyulan güvensizliğin ve küçümsemenin bir sonucudur. Çalışanların yeteneklerine güvenmezler, Hatalara karşı toleransları yoktur, hataları bir öğrenme fırsatına dönüştürmezler, verdikleri aşırı tepkiler var olan yetenekleri ortaya çıkaracak cesaretlendirici bir ortam da yaratmaz.

Kontrolcü Yönetici, çalışanların inisiyatif almasına asla izin vermez. İnisiyatif alamayan çalışanlarsa hem kendi yeteneklerini geliştirme şansı bulamaz hem de kontrol altında baskılanmaktan ve tek düzelikten kaynaklı ciddi bir iş tatminsizliği yaşamaya başlarlar.

Kontrolcü yaklaşım kendi kendini besleyen bir yaklaşımdır ve yöneticiyi bir kısır döngünün içine çeker. Aşırı kontrol inisiyatif almayı, yetenekleri geliştirmeyi önler, bireysel katkıları ortadan kaldırır, bu da zamanla işin kalitesini düşürür, bunu gören yönetici kontrolü arttırır ve bu sarmal böyle devam eder.

Kontrolcü tutum bazen de otoriteyi kabul ettirmenin bir yolu olarak kullanılır. Aşırı kontrol çalışana burada patronun kim olduğunu gösterir.

Başarıda En Önde Başarısızlıkta En Arkada Durmak

yonetici5

Kötü yöneticiler hata ve başarısızlık durumunda suçlayacak birini bulmakta hiçte zorlanmazlar. Ortada bir hata, başarısızlık varsa bu mutlaka çalışanların suçudur. Hesap zamanı geldiğinde tüm ekip adına sorumluluğu üstlenip çalışanlarının arkasında durmazlar. Çalışanların hata ve başarısızlığında kendisinin de yönetici olarak bir sorumluluğu ve payı olduğunu kabul etmezler.

Ortada bir başarı varsa da bu başarı kesinlikle “sadece” yöneticinin eseridir. Bu başarıya katkı sağlayanların adını bile anmazlar. Başarının gerçek mimarlarını sahneye çıkarıp herkes tarafından bilinmesi ve alkışlanmasına izin vermezler.

Bu bencilce tutum çalışanların yöneticilere karşı olan saygılarını ve güvenlerini yerle bir edecektir. Bu tutum karşısında çalışanlar artık başarı için bir çaba göstermeyip sadece kendilerinden istenileni yapacaklardır.

Güven yıkıldıktan sonra tekrar inşa etmesi çok zor olan bir duygu. Güven ve saygıyı kaybetmiş bir yönetici varlığını korumak için çaresizce “korku ve kontrol” silahlarına sarılacaktır. Belki bu işlerin asgari düzeyde yapılmasını sağlayacaktır ama “nasıl yapıldığı” ve çıkan işin kalitesinin ne düzeyde olacağını tahmin etmek zor olmasa gerek.

Performansı Yönetememek

performans

Tüm yöneticilerin üzerinde bölümlerine ait performans baskısı vardır. Bölümden istenilen performans düzeyini yakalamak hatta aşmaksa çalışanların ortaya koyacağı performansa bağlıdır. Performansın nasıl yönetileceği apayrı bir yazının konusu ancak en sık yapılan hata; performans yönetmeyi ” hedefleri vermek ve daha sonra çıkan sonuçları değerlendirip performansı notlamak” zannetmektir. Bu yönetmek değil ölçmektir.

Kötü yöneticiler hedefleri belirler (genelde tek başına ya da üst yönetimden aldığını direkt paylaşır) çalışanlardan istediği sonuçları açıklar, dönem bitince de hele bir de bir başarısızlık varsa, geçmişin hesabını sorarlar. Baş ve son arasında geçen ve gerçek performansın ortaya konduğu süreci yönetmek gibi bir sorumlulukları olduğunu bilmezler ya da kabul etmezler. Korku kültürü ile bir sonraki performans dönemi için gereken gözdağını verirler ve en nihayetinde tüm faturayı çalışana kesip gerekirse topu İnsan kaynaklarına indirirler.

Yöneticilerin performansı yönetme sorumluluğu vardır. Bunun içinse çalışanları hedeflere ortak etmek, ortaya konacak performansın şirket için taşıdığı anlamının herkesçe paylaşılmasını sağlamak, başarı için gerekli koşulları oluşturmak, çalışanların önlerindeki engelleri kaldırmaya destek olmak, onları cesaretlendirmek, performansı belli periyotlarda sürekli izlemek ve gelişimleriyle ilgili çalışanlara geri bildirimler vermek, performans düşüklüklerini sonuçta değil süreçte farketmek ve ihtiyaç duyulan gelişim noktaları için aksiyonlar almak vb. gibi sorumlulukları vardır.

Bunları yapmaksızın sadece hedef verip dönem sonu hesabını sormak, “gaz ya da korku” ile performans yönetimi yaptığını düşünmek kötü yöneticilerin en belirgin alışkanlıklarındandır.

Sadece İşe Odaklanıp “İnsanı” Unutmak

yonetici6

Davranış, tutum ve ilişki odaklı hatalar insan duygularını çok yoğun etkilediği için çalışanlar tarafından en çok dile getirilen yönetici şikayet konularından birisidir.

Kötü yöneticiler “insan” değil “sadece iş” odaklıdır. Çalışanların ruh halleri onların ilgi alanına girmez, sıkıntı ve dertleriyle ilgilenme ihtiyacı duymaz. Çalışanlarının özel hayatlarında değişimlere karşı duyarlı değildir. İş yerinin kapısından içeri girince tüm çalışanlar emri altındaki kullar olarak duygularını bir kenara bırakıp maaşlarının karşılığı olan işleri yapmalıdırlar. Profesyonellik(!) bu demektir.

Kötü yöneticiler, çalışanlarını dinlemezler, onların fikirlerine değer vermezler. Mümkün mertebe onlarla insani ilişkilerden sakınırlar. İş dışındaki konularla ilgili sohbet etmezler, uzak ve ulaşılmaz olmak onlarda bir “güç” yanılsaması yaratır. Bu şekilde otoritelerinin ve saygınlıklarının arttığını düşünürler.

Kötü yöneticiler çalışanlarını takdir de etmezler, ya o kadar işe odaklanmışlardır ki “işi yapanı” ihmal ederler ya da takdir ve övgünün çalışanı şımartacağını düşünürler.

İnsanı unutmanın en uç noktada ortaya çıkışı çalışanlara karşı kötü davranmak, bağırmak, küçümsemek ve hakaret etmektir. Bazı yasal düzenlemeler ve çalışan profilindeki değişimlerle artık eskiye göre azaldığını düşünsek de hala önemini koruyan bir konu olmaya devam ediyor. Kötü yöneticinin bu hakkı kendinde bulması her şeyden önce yukarıda bahsettiğimiz “varlık nedeni” yani kendini ve çalışanlarını nasıl konumlandırdığıyla ilgilidir.

Detaylarda Kaybolup Büyük Resmi Unutmak

yonetici3

Yöneticilerde en sık karşılaşılan hatalardan birisi de ayrıntıların peşinde operasyonun içinde kaybolup büyük resmi kaybetmektir. Bu durumu besleyen ve büyüten bir çok neden olabilir; Süpermen sendromu ile her şeyi en iyi ben yaparım duygusu ile işi yönetmekten çok yapmaya soyunmak, kontrol kültürü ile her adımı takip edip kontrol etme isteğiyle operasyonun içine gömülmek, çalışanlarının inisiyatif almasına izin vermemek, belli işleri delege etmemek, zamanını iyi planlayamamak, önceliklendirme yapamamak gibi.

Bir çok yönetici zamanında belirli bir işi çok iyi yaptığı için yöneticiliğe terfi etmiştir. İş yapmayı çok iyi biliyordur ancak işi öğretmeyi, yaptırmayı, yapılmasına rehberlik etmeyi bilmemektedir. Eğer ki bu kişiler bir yönetici geliştirme programından geçmemişse ki genelde geçmezler ve bir sabah kendilerini yönetici olarak bulurlar, doğal olarak yönetim yetkinlikleri gelişmemiş olarak yöneticiliğe başlarlar ve her şeyi yolda kendi başlarına düşe kalka öğrenmek zorunda kalırlar. Bu sebeplerle yöneticiler yönetmekte zorlandıkça eski alışkanlıklarına sarılırlar ve işe odaklanmaya ve hakim oldukları detaylara girmeye başlarlar.

Yönetmek nedir? kavramın kendisi bize ipucu veriyor aslında, Yönetmek her şeyden önce Yön vermekle ilgilidir. Yöneticisi olduğumuz bölüme, şirketin gitmek istediği geleceğe doğru yön vermek. Belirlenen yolda ilerlemeyi sağlamak, doğru yolda gidildiğinden emin olmak. Bu ise resme biraz dışarıdan bakabilmeyi gerektirir ki yolu ve geleceği görebilelim.

Tıpkı geminin kaptan köşkü gibi, geminin doğru rotada gidebilmesi için, önündeki engelleri farkedip gerektiğinde rotasını değiştirebilmesi için uzaklardaki bulutları görüp olası fırtınalara karşı hazırlıklar yapmak için birilerinin kaptan köşkünden büyük resme bakması gerekir. Kaptan gerektiğinde makine dairesine de iner kontrol destek ve yönlendirme faaliyetlerinde bulunabilir ama tüm vaktini makine dairesinde geçirmez.

Maaş + Anlam

3

İyi bir yönetici olmak her şeyden önce ekibinizdeki çalışanlara duyacağınız sevgi ve saygı ile başlar. Onları “insan” olarak önemsemek ve bunu onlara göstermekten korkmamak, yaptıkları işe anlam katmalarına imkan vermek, yeteneklerini geliştirmek için imkanlar yaratmak, inisiyatif almalarını işi zenginleştirmelerini cesaretlendirmek, desteğe ihtiyaç duyduklarında bilginiz ve tecrübenizle onların yanında olmak ve işleri kolaylaştırmak, onlara rehberlik etmek, başarılarını takdir etmek ve başarıyı sahibine teslim etmek, başarısızlık durumunda ekibinizin arkasında durmak ve hatalarından öğrenmeleri için fırsatlar yaratmak “başarılı, mutlu ve anlamlı” bir şirket atmosferi için ihtiyacınız olan doğru yönetim kültürünün oluşmasını ve gelişmesini sağlayacaktır.

Maaş ödeyerek herhangi bir yeteneği kiralayabilir ve standart düzeyde şirketin kullanımına sunabilirsiniz. Standardı aşan fark yaratan sonuçlar için fark yaratan çalışanlara ihtiyacınız var. Fark yaratan çalışanlarsa işi sadece iş olarak görenlerden ve görev tanımları asgari düzeyde yerine getirenlerden değil, işe sadece aklını değil gönlünü de katarak coşkuyla çalışanlardan, yaptığı iş karşılığında “Maaş + Anlam” bulanlardan çıkmaktadır. Farkı yaratan çoğu zaman Maaş değil “Anlam” olacaktır.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

İ.Ü. SBF İşletme Mezunu olan Ercan Kalit, Hizmet ve Bilişim sektörlerinde uzun yıllar Satış, Şube Müdürlüğü, Bölge Müdürlüğü ve Ülke Satış Müdürlüğü görevlerinde bulundu. Yaşamına, Yazar, Danışman ve Eğitmen olarak devam eden Ercan Kalit, Yedi Adım ve ADS Consulting Group bünyesinde Müşteri Deneyimi Yönetimi, Değişim Yönetimi, Satış Yönetimi, Performans ve Motivasyon Yönetimi alanlarında eğitim ve danışmanlık vermektedir. İnsana dair merakının peşinde uzun yıllardır Felsefe, Psikoloji ve Kadim Bilgelik öğretileri alanında disiplinler arası araştırmalar yapan Ercan Kalit, ICF Onaylı Professional Solution Focused Coach ve Executive & Team Coach , IAC onaylı NLP Practitioner sertifikaları sahibidir.

Bir Cevap Yazın

İş Görüşmesinde Duygusal Zekanızı Göstermenin 7 Yolu

  • 2.600’den fazla işe alım yöneticisi ve insan kaynakları uzmanının katılımıyla yapılan bir ankette, katılımcıların %71’i, bir çalışanın IQ’sundan çok duygusal zekasına değer verdiklerini belirttiler.
  • World Economic Forum’un hazırladığı “İşlerin Geleceği” isimli raporda, duygusal zeka, 2020 yılı itibarıyla en iyi 10 iş becerisi arasında gösterildi.
  • Bu yazımızda, sizlerle bir iş görüşmesinde duygusal zekayı sergilemenin 7 yolundan bahsettik.
  • İlgili Yazı: İş Görüşmesinde Siz de İK Uzmanına Sorular Sorun

2.600’den fazla işe alım yöneticisi ve insan kaynakları uzmanının katılımıyla yapılan bir ankette, katılımcıların %71’i, bir çalışanın IQ’sundan çok duygusal zekasına değer verdiklerini belirttiler. Ankete katılanların %75’i ise duygusal olarak son derece zeki bir çalışanı terfi ettirme olasılıklarının daha yüksek olduğunu ifade ettiler. Katılımcların % 59’u da yüksek IQ’lu, ancak düşük duygusal zekaya sahip olan bir adayı pas geçtiklerini iddia ettiler.

Sonuç olarak duygusal zeka, her geçen gün iş dünyasında daha önemli bir hale geliyor. World Economic Forum’un hazırladığı “İşlerin Geleceği” isimli raporda, duygusal zeka, 2020 yılı itibarıyla en iyi 10 iş becerisi arasında gösterildi. Pek çok şirket, yüksek duygusal zekaya sahip kişileri işe almaya önem verdiği için bir iş görüşmesinde bu yönünüzü göstermeniz size büyük bir avantaj sağlayacaktır. Fast Company, geçtiğimiz ay yayımladığı bir yazıda, bir iş görüşmesinde duygusal zekayı sergilemenin 7 yolunu paylaştı.

1. Aktif Olarak Dinleyin

Sorulan bir sorunun cevabına odaklanmak yerine, tüm dikkatinizi soruya verin. Soruyu hemen cevaplamanız gerektiğine dair dürtüye teslim olmayın. Mülakatı gerçekleştiren insan kaynakları uzmanları, onlara prova yaptığınız bir cevabı verdiğizi gösteren çabuk bir cevap yerine, düşünülmüş bir cevap ararlar. İstenildiği şekilde anladığınızdan emin olmak için soruyu kendi kelimelerinizle tekrarlayın. Soruyu cevaplayıp cevaplamadığınızdan emin değilseniz, bunu size soruyu yönelten kişiye sorun.

2. Duygularınızı Gösterin

Bir iş görüşmesine katılan birçok kişi, tedirginlik nedeniyle ruhsuz gibi görünebilir ve istemsizce sıkı bir şekilde kontrol altına alınmıştır. İş görüşmesinde bazı duyguları göstermek doğru değildir, ancak doğru duyguları göstermek mülakatı yapan kişi ile sizin aranızda bir bağlantı oluşturacaktır. Gülümsemek, zoraki ve sahte görünmediği sürece her zaman iyidir. Heves ve biraz heyecan göstermek de eğer gerçekse iyidir. Mülakatı gerçekleştiren kişi ya da kişiler, eğer olduğunuzdan başka biri gibi göründüğünüzü sezerlerse, bu, onların sizden şüphe etmelerine neden olacak ve dolayısıyla işi alma şansınızı azaltacaktır.

3. Başarılarınız İçin Övgüyü Paylaşın

Profesyonel sporcuların, bir galibiyet ya da başarıdan sonra verdikleri röportajlardan ilham alın. Onlar, övgüyü kişisel olarak almak yerine, bu övgüyü takım arkadaşlarıyla paylaşırlar. Gurur duyduğunuz veya başarılı olduğunu düşündüğünüz bir proje sorulduğunda, övgüyü ekiple ve projede yer alan diğer kişilerle paylaştığınızdan emin olun. Başarıya dahil olan bir grubun üyesi olmaktan gurur duyduğunuzu açıkça belirtin. Bu, bir takım oyuncusu olduğunuz konusunda size daha fazla güvenilirlik sağlar.

4. Kendinizi Nasıl Geliştirmeye Çalıştığınızı Paylaşın

Zayıf yönünüzle ilgili bir soruya cevap vermenin tipik tavsiyesi, onu aslında bir güç olan bir şey olarak çerçevelemektir. Örneğin mükemmeliyetçi ya da işinize çok fazla dahil olduğunuzu iddia etmek, bir işveren açısından olumlu bir özellik olarak görülebilir. Mülakatı yapan kişiler, daha önemli bir şey aradıkları için bu cevaplar size bir dezavantaj sağlamaz.

Bir zayıflığı açıklarken üzerinde çalışmak için aktif olarak ne yaptığınızdan ve ilerleme sağladığınıza dair örnekler verdiğinizden emin olun. Mülakatı gerçekleştiren insan kaynakları uzmanları, hepimizin zayıf yanlarının olduğunu bilirler ve iş görüşmesinde bunları gizlemeye çalışacağımızdan şüphelenirler. Zayıf yönleriniz sizi aşırı derecede dezavantajlı bir duruma sokacak kadar kötü olmadığı sürece, dürüst, açık ve gerçek olmak onların güvenini ve saygısını kazanmaya yardımcı olacaktır.

5. Anlaşmazlık Hakkında Konuşmaktan Çekinmeyin

Güçlü yönlerinizle ilgili sorular için sadece yeterliliklerinize ya da teknik yeteneklerinize odaklanmak yerine, ekip çalışması ortamında başkalarıyla iyi çalışma yeteneğinizden bahsedin. İş arkadaşlarınızla uyumlu bir şekilde çalışma, değişiklik ve gerilemelere uyum sağlama yeteneğiniz, mutlaka bahsetmeniz gereken özelliklerdir. Bu şeylerden basitçe bahsetmek yerine, bu becerileri ne zaman kullanmanız gerektiğine dair örnekler verin. Muhtemelen ekip içerisinde anlaşmazlığın olduğu ya da sinirli bir müşteriyle uğraşmanız gereken bir durumdu. Bu gibi sıkıntılı durumların etkili bir şekilde üstesinden gelmek için yumuşak becerilerinizi nasıl kullandığınızdan söz edin.

6. Hatalarınızdan Ders Çıkardığınızı Gösterin

Mülakatı gerçekleştiren kişi, işlerin raydan çıktığı bir durumu sorduğunda, yapabileceğiniz en kötü şey bu durum için başkalarını suçlamaktır. Ne olduğundan bahsedin, ama suçlamada bulunmaktan kaçının. Bu soruyu yanıtlamadan önce, ifadeleriniz ve beden diliniz aracılığıyla bazı duyguları karşı tarafa bildirmekte fayda vardır. Bunu yapmak, mülakatı gerçekleştiren kişiye bu olayın uydurma değil, gerçek olduğu mesajını iletecektir. Bunun zor bir zaman olduğu ve mücadele ettiğiniz bilinmelidir.

Mükalatı yapan kişinin bu noktada bilmek istediği şey, duruma nasıl tepki verdiğiniz ve durumu iyileştirmek için bir şey yapıp yapmadığınızdır. Olayın sizin içinde bulunduğunuz kısmı sorulduysa, sorumluluğunuzu kabul etmeye hazırlıklı olun, ancak olaya farklı bir şekilde bakarak “neler yapabilirdiniz” sorusu üzerinden konuşun. Mülakatı gerçekleştiren kişiler, insanların hata yapmasını beklerler, ancak hatalardan bir şeyler öğrenen ve ders alan biri olup olmadıklarını bilmek isterler.

7. Şirketin Kültürü ve Değerleri Hakkında Sorular Sorun

Genel olarak bir iş görüşmesinin sonunda, herhangi bir sorunuz olup olmadığı sorulur. Bu, duygusal zekanızı göstermek için harika bir fırsattır. Bu noktada şirketin kültürü ve değerleri hakkında ve şirkette başarılı olmak için nelerin göz önünde bulundurulması gerektiğine dair sorular sorun. Bu, sadece iş ile ilgilenmediğinizi, şirkete nasıl uyum sağlayacağınızı da görmek istediğinizi gösterir. Aynı zamanda bu, kendinizi ve şirketin ihtiyaçlarıyla kendi ihtiyaçlarınızı eşleştirmenin öneminin farkında olduğunuza işaret eder. İnsan kaynakları uzmanları, bunu da değerlendirmeye çalışıyorlar ve farkındalığınız, karar vermelerinde onlara yardımcı olacaktır. Eğer işe uygun biriyseniz, bu kural, sizin lehinize işleyecektir. İşe uygun biri değilseniz de bu noktada bunu bilmeniz ve zamanınızı ve enerjinizi başka bir iş arayarak geçirmeniz daha iyidir.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

Jeff Bezos’un İşe Alım Sürecinde Dikkat Ettiği 3 Şey


E-ticaret devi Amazon, şu anda dünyanı en değerli markalarının başında yer alıyor. Şirket, bu başarısını büyük ölçüde kurucusu Jeff Bezos‘a borçlu. Jeff Bezos, 1994 yılında Amazon’u bir online kitap mağazası olarak kurdu. Şimdi ise 563 bin çalışanı bulunan devasa bir şirket. Jeff’ Bezos’un Amazon’da her zaman titizlik gösterdiği şeylerden biri işe alım sürecidir. YourStory isimli internet sitesinin paylaştığı yazıya göre, Bezos, 1998 yılında hissedarlara yazdığı mektupta, işe alım sırasında dikkat ettiği şu 3 önemli sorudan bahsetmiştir:

İşe Almayı Düşündüğünüz Kişi, Hayranlık Duyabileceğiniz Biri mi?

Bir çalışan ile ilgili sorulacak en önemli sorulardan biri, “Bu kişiye hayran olacak mısınız?” sorusudur. Jeff Bezos, hayran olabileceğiniz bir kişiyi işe almanın önemini hissedar mektubunda şu şekilde açıklıyor:

“Hayatında hayran olduğun insanları düşünürsen, onlar muhtemelen bir şeyler öğrenebildiğiniz ya da örnek aldığınız kişilerdir. Kendim için, her zaman hayran olduğum insanlarla çalışmak için çok uğraştım ve ben burada insanları aynı şekilde ısrarcı olmaları için teşvik ediyorum.”

Hepimiz sevdiğimiz ve hayran olduğumuz insanlardan bir şeyler öğrenmek istemez miyiz? İşte bu, iyi çalışanları işe almanın anahtarıdır. Bu nedenle işe alacağınız kişinin hayranlık kıvılcımı saçması büyük önem taşımaktadır.

Bu Kişi, Şirketin Verimliliğini Artırır mı?

Jeff Bezos’un ikinci sorusu, “Bu kişi girmekte olduğu grubun ortalama etkinlik seviyesini artırır mı?” sorusudur. Bezos, mektupta bu sorunun amacıyla ilgili olarak şunları söylüyor:

“Entropi ile savaşmak istiyoruz. Çubuğun sürekli olarak yukarı çıkması gerekiyor. İnsanlardan şirketin beş yıl sonrasını gözlerinin önüne getirmelerini istiyorum. Bu noktada, her birimiz etrafına bakmalı ve “Şu anda standartlar çok yüksek. Yaptığımda içeri girdiğime sevindim!” demeliyiz.”

Jeff Bezos, çıtayı daha fazla yükseltmenin ve standartlar belirlemenin önemli olduğuna inanıyor. Bu nedenle ekibe katılan her bireyin sadece etkili olması yeterli değil, aynı zamanda standardın yükseltilmesine de yardımcı olması gerek.

Bu Kişi, Hangi Boyutta Bir Süperstar Olabilir?

Bezos’un üçüncü sorusu, “Bu kişi, hangi boyutta bir süperstar olabilir?” sorusudur. Jeff Bezos, hissedar mektubunda bu soruyla ilgili olarak şu ifadeleri kullanıyor:

“Birçok insan, hepimiz için çalışma ortamını zenginleştiren eşsiz becerilere, ilgi alanlarına ve bakış açılarına sahiptir. Buradaki bir kişi, Ulusal Yazım Arısı (National Spelling Bee) şampiyonu. Bunun günlük işlerinde ona yardım etmediğinden şüpheleniyorum. Ama ara sıra antrede hızlı bir meydan okuma ile ona takılırsanız, burada çalışmak daha eğlenceli hale gelir.”

Bu gibi durumlarda, kişi hala başarılı bir kişidir ve eğer bu tür ilgi alanlarına ve hobilere ellerinden gelenin en iyisini verirse, işinde kesinlikle sivrilecektir ve ona saygı gösterecektir. Kurumların, çalışanların işyerinde sergileyebileceklerinin ötesindeki yeteneklerine saygı göstermeleri son derece önemlidir.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?


8 Haftada Dijital Mükemmeliği Yakalayın!
Eğitimi İncelemek İstiyorum
Digital Excellence Program'da Erken Kayıt Fırsatından Yararlanın
close-link