Yöneticilerin 7 Ölümcül Günahı

Çalışanların büyük kısmı yöneticilerinden şikayet ediyor. İş yerindeki “mutsuzluk” hatta giderek işten ayrılma nedenleri arasında da yöneticiler listenin hep tepelerinde yer alıyor.

“Çalışan deneyimi” üzerine yapılan araştırmalarda da çalışan deneyiminin en önemli dinamiklerinden olan “şirketin manevi atmosferi” üzerinde, şirkete hakim “yönetim kültürünün” önemli bir etkisi olduğu görülüyor. Kötü yönetim sadece çalışan mutluluğu üzerinde değil şirketin iş performansı üzerinde de ciddi olumsuz sonuçlara yol açabiliyor.

Herkes kötü yöneticilerin olumsuz etkilerinde hem fikir sorun şu ki kimse kötü yönetici olduğunu kabul etmiyor ya da farkında değil. Kabul etmeyen yönetcilere sorduğumuzda da genelde onlar da kendi yöneticilerinden şikayetçi.

Aşağıdaki 7 ölümcül günah ne kadar iyi bir yönetici olduğunuzla ilgili sizlere ipuçları sunacaktır.

Varlık Nedenini Anlamamak

1

Yönetici olarak benim bu şirketteki varlık nedenim nedir? Yönetici olmak ne demektir? Şirket için anlamı nedir çalışanlar için anlamı nedir? Kötü yöneticiler için bu türden bir sorgulama oldukça anlamsız bir sorgulamadır. Oysa her yöneticinin en başta anlaması gereken varlık nedeninin ne olduğudur. Kendimizi nasıl konumlarsak düşüncelerimiz ve buradan hareketle davranışlarımız ve yönetim tarzımız buna göre şekillenecektir.

Organizasyon şemasında üstte yer almanız sizi şemanın altında kalan insanlardan daha mı “üstün” yapıyor? Kötü yöneticiler, kendilerini çalışanlarının yanında değil üzerinde konumlarlar. Eğer yönettiğiniz ekibin üstünde bir konumlandırma yapmışsanız doğal olarak o ekibin bir parçası değilsinizdir.

Kötü yöneticiler çalışanların kendisinden beklentilerinin ne olduğuyla ilgilenmez, bırakın bunu sormayı kendi içlerinde bile sorgulamazlar, böyle bir gündemleri yoktur. Önemli olan onların yönetici olarak çalışanlardan beklentileridir. Çalışanlara düşen o beklentileri yerine getirmektir.

“Süpermen” Sendromu

yonetici1

Sık görülen hatalardan birisi de “Süpermen” yönetici sendromudur. “Herşeyi en iyi ben ve sadece ben bilirim” havasındaki bu yöneticiler doğal olarak tüm çalışanların işleri onun istediği şekilde ve tıpkı onun gibi yapmalarını isterler. Bu sendrom giderek aşırı kontrolcü bir tutumu da doğurur.

Süpermen sendromuna kapılan yöneticiler bölümündeki yeteneklerin ortaya çıkması için uygun bir ortamı da yaratmazlar. Kazara parlamaya çalışan yeni yetenekleri de varlıklarına bir tehdit olarak görüp hızla bastırırlar ya da bir şekilde kurtulmanın yollarını ararlar.

Ortada bir Süpermen varsa diğer herkese düşen Süpermenin talimatlarını izlemek olacaktır. Ancak unutulmamalıdır ki “hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz”

Korku ve Kontrol Kültürü

2

Yönetsel yetkinlikleri zayıf olan yöneticilerin “yönetmek” için ellerinde kalan tek araçları “korku” ile yönetmektir. Hele ki ülkemiz gibi işsizliğin yüksek olduğu ortamlarda “korku” göstermelik bir itaat ve saygı yanılsaması yaratacaktır.

Korku ve kontrol silahına en çok sarılanlar “özgüvenleri” en düşük yöneticilerdir. Nasıl yöneteceğinizi, insanları nasıl coşkuyla harekete geçireceğinizi bilmiyorsanız harekete geçirmek için, bölümünüzden beklenilen performansa ulaşmak için “korku”ya sarılırsınız.

Özgüveni düşük yöneticiler ulaşılmaz olmayı isterler, bunu yöneticiliğin bir gereği olarak görürler ya da çalışana yakın durmanın suistimal edileceği ve otoritelerinin zayıflayacağı söyleminin arkasına sığınırlar.

Kontrol, yönetimin fonksiyonlarından biridir, hem sorumluluğun bir gereği olarak hem de çalışanlara yön vermek, öğrenme fırsatları yaratmak için doğru kullanılması gereken bir fonksiyondur. Kötü yöneticilerin amaçları bunlar değildir. Sorun “kontrol” de değil “kontrol-cü” olmaktadır.

Aşırı kontrol çoğunlukla çalışanlara duyulan güvensizliğin ve küçümsemenin bir sonucudur. Çalışanların yeteneklerine güvenmezler, Hatalara karşı toleransları yoktur, hataları bir öğrenme fırsatına dönüştürmezler, verdikleri aşırı tepkiler var olan yetenekleri ortaya çıkaracak cesaretlendirici bir ortam da yaratmaz.

Kontrolcü Yönetici, çalışanların inisiyatif almasına asla izin vermez. İnisiyatif alamayan çalışanlarsa hem kendi yeteneklerini geliştirme şansı bulamaz hem de kontrol altında baskılanmaktan ve tek düzelikten kaynaklı ciddi bir iş tatminsizliği yaşamaya başlarlar.

Kontrolcü yaklaşım kendi kendini besleyen bir yaklaşımdır ve yöneticiyi bir kısır döngünün içine çeker. Aşırı kontrol inisiyatif almayı, yetenekleri geliştirmeyi önler, bireysel katkıları ortadan kaldırır, bu da zamanla işin kalitesini düşürür, bunu gören yönetici kontrolü arttırır ve bu sarmal böyle devam eder.

Kontrolcü tutum bazen de otoriteyi kabul ettirmenin bir yolu olarak kullanılır. Aşırı kontrol çalışana burada patronun kim olduğunu gösterir.

Başarıda En Önde Başarısızlıkta En Arkada Durmak

yonetici5

Kötü yöneticiler hata ve başarısızlık durumunda suçlayacak birini bulmakta hiçte zorlanmazlar. Ortada bir hata, başarısızlık varsa bu mutlaka çalışanların suçudur. Hesap zamanı geldiğinde tüm ekip adına sorumluluğu üstlenip çalışanlarının arkasında durmazlar. Çalışanların hata ve başarısızlığında kendisinin de yönetici olarak bir sorumluluğu ve payı olduğunu kabul etmezler.

Ortada bir başarı varsa da bu başarı kesinlikle “sadece” yöneticinin eseridir. Bu başarıya katkı sağlayanların adını bile anmazlar. Başarının gerçek mimarlarını sahneye çıkarıp herkes tarafından bilinmesi ve alkışlanmasına izin vermezler.

Bu bencilce tutum çalışanların yöneticilere karşı olan saygılarını ve güvenlerini yerle bir edecektir. Bu tutum karşısında çalışanlar artık başarı için bir çaba göstermeyip sadece kendilerinden istenileni yapacaklardır.

Güven yıkıldıktan sonra tekrar inşa etmesi çok zor olan bir duygu. Güven ve saygıyı kaybetmiş bir yönetici varlığını korumak için çaresizce “korku ve kontrol” silahlarına sarılacaktır. Belki bu işlerin asgari düzeyde yapılmasını sağlayacaktır ama “nasıl yapıldığı” ve çıkan işin kalitesinin ne düzeyde olacağını tahmin etmek zor olmasa gerek.

Performansı Yönetememek

performans

Tüm yöneticilerin üzerinde bölümlerine ait performans baskısı vardır. Bölümden istenilen performans düzeyini yakalamak hatta aşmaksa çalışanların ortaya koyacağı performansa bağlıdır. Performansın nasıl yönetileceği apayrı bir yazının konusu ancak en sık yapılan hata; performans yönetmeyi ” hedefleri vermek ve daha sonra çıkan sonuçları değerlendirip performansı notlamak” zannetmektir. Bu yönetmek değil ölçmektir.

Kötü yöneticiler hedefleri belirler (genelde tek başına ya da üst yönetimden aldığını direkt paylaşır) çalışanlardan istediği sonuçları açıklar, dönem bitince de hele bir de bir başarısızlık varsa, geçmişin hesabını sorarlar. Baş ve son arasında geçen ve gerçek performansın ortaya konduğu süreci yönetmek gibi bir sorumlulukları olduğunu bilmezler ya da kabul etmezler. Korku kültürü ile bir sonraki performans dönemi için gereken gözdağını verirler ve en nihayetinde tüm faturayı çalışana kesip gerekirse topu İnsan kaynaklarına indirirler.

Yöneticilerin performansı yönetme sorumluluğu vardır. Bunun içinse çalışanları hedeflere ortak etmek, ortaya konacak performansın şirket için taşıdığı anlamının herkesçe paylaşılmasını sağlamak, başarı için gerekli koşulları oluşturmak, çalışanların önlerindeki engelleri kaldırmaya destek olmak, onları cesaretlendirmek, performansı belli periyotlarda sürekli izlemek ve gelişimleriyle ilgili çalışanlara geri bildirimler vermek, performans düşüklüklerini sonuçta değil süreçte farketmek ve ihtiyaç duyulan gelişim noktaları için aksiyonlar almak vb. gibi sorumlulukları vardır.

Bunları yapmaksızın sadece hedef verip dönem sonu hesabını sormak, “gaz ya da korku” ile performans yönetimi yaptığını düşünmek kötü yöneticilerin en belirgin alışkanlıklarındandır.

Sadece İşe Odaklanıp “İnsanı” Unutmak

yonetici6

Davranış, tutum ve ilişki odaklı hatalar insan duygularını çok yoğun etkilediği için çalışanlar tarafından en çok dile getirilen yönetici şikayet konularından birisidir.

Kötü yöneticiler “insan” değil “sadece iş” odaklıdır. Çalışanların ruh halleri onların ilgi alanına girmez, sıkıntı ve dertleriyle ilgilenme ihtiyacı duymaz. Çalışanlarının özel hayatlarında değişimlere karşı duyarlı değildir. İş yerinin kapısından içeri girince tüm çalışanlar emri altındaki kullar olarak duygularını bir kenara bırakıp maaşlarının karşılığı olan işleri yapmalıdırlar. Profesyonellik(!) bu demektir.

Kötü yöneticiler, çalışanlarını dinlemezler, onların fikirlerine değer vermezler. Mümkün mertebe onlarla insani ilişkilerden sakınırlar. İş dışındaki konularla ilgili sohbet etmezler, uzak ve ulaşılmaz olmak onlarda bir “güç” yanılsaması yaratır. Bu şekilde otoritelerinin ve saygınlıklarının arttığını düşünürler.

Kötü yöneticiler çalışanlarını takdir de etmezler, ya o kadar işe odaklanmışlardır ki “işi yapanı” ihmal ederler ya da takdir ve övgünün çalışanı şımartacağını düşünürler.

İnsanı unutmanın en uç noktada ortaya çıkışı çalışanlara karşı kötü davranmak, bağırmak, küçümsemek ve hakaret etmektir. Bazı yasal düzenlemeler ve çalışan profilindeki değişimlerle artık eskiye göre azaldığını düşünsek de hala önemini koruyan bir konu olmaya devam ediyor. Kötü yöneticinin bu hakkı kendinde bulması her şeyden önce yukarıda bahsettiğimiz “varlık nedeni” yani kendini ve çalışanlarını nasıl konumlandırdığıyla ilgilidir.

Detaylarda Kaybolup Büyük Resmi Unutmak

yonetici3

Yöneticilerde en sık karşılaşılan hatalardan birisi de ayrıntıların peşinde operasyonun içinde kaybolup büyük resmi kaybetmektir. Bu durumu besleyen ve büyüten bir çok neden olabilir; Süpermen sendromu ile her şeyi en iyi ben yaparım duygusu ile işi yönetmekten çok yapmaya soyunmak, kontrol kültürü ile her adımı takip edip kontrol etme isteğiyle operasyonun içine gömülmek, çalışanlarının inisiyatif almasına izin vermemek, belli işleri delege etmemek, zamanını iyi planlayamamak, önceliklendirme yapamamak gibi.

Bir çok yönetici zamanında belirli bir işi çok iyi yaptığı için yöneticiliğe terfi etmiştir. İş yapmayı çok iyi biliyordur ancak işi öğretmeyi, yaptırmayı, yapılmasına rehberlik etmeyi bilmemektedir. Eğer ki bu kişiler bir yönetici geliştirme programından geçmemişse ki genelde geçmezler ve bir sabah kendilerini yönetici olarak bulurlar, doğal olarak yönetim yetkinlikleri gelişmemiş olarak yöneticiliğe başlarlar ve her şeyi yolda kendi başlarına düşe kalka öğrenmek zorunda kalırlar. Bu sebeplerle yöneticiler yönetmekte zorlandıkça eski alışkanlıklarına sarılırlar ve işe odaklanmaya ve hakim oldukları detaylara girmeye başlarlar.

Yönetmek nedir? kavramın kendisi bize ipucu veriyor aslında, Yönetmek her şeyden önce Yön vermekle ilgilidir. Yöneticisi olduğumuz bölüme, şirketin gitmek istediği geleceğe doğru yön vermek. Belirlenen yolda ilerlemeyi sağlamak, doğru yolda gidildiğinden emin olmak. Bu ise resme biraz dışarıdan bakabilmeyi gerektirir ki yolu ve geleceği görebilelim.

Tıpkı geminin kaptan köşkü gibi, geminin doğru rotada gidebilmesi için, önündeki engelleri farkedip gerektiğinde rotasını değiştirebilmesi için uzaklardaki bulutları görüp olası fırtınalara karşı hazırlıklar yapmak için birilerinin kaptan köşkünden büyük resme bakması gerekir. Kaptan gerektiğinde makine dairesine de iner kontrol destek ve yönlendirme faaliyetlerinde bulunabilir ama tüm vaktini makine dairesinde geçirmez.

Maaş + Anlam

3

İyi bir yönetici olmak her şeyden önce ekibinizdeki çalışanlara duyacağınız sevgi ve saygı ile başlar. Onları “insan” olarak önemsemek ve bunu onlara göstermekten korkmamak, yaptıkları işe anlam katmalarına imkan vermek, yeteneklerini geliştirmek için imkanlar yaratmak, inisiyatif almalarını işi zenginleştirmelerini cesaretlendirmek, desteğe ihtiyaç duyduklarında bilginiz ve tecrübenizle onların yanında olmak ve işleri kolaylaştırmak, onlara rehberlik etmek, başarılarını takdir etmek ve başarıyı sahibine teslim etmek, başarısızlık durumunda ekibinizin arkasında durmak ve hatalarından öğrenmeleri için fırsatlar yaratmak “başarılı, mutlu ve anlamlı” bir şirket atmosferi için ihtiyacınız olan doğru yönetim kültürünün oluşmasını ve gelişmesini sağlayacaktır.

Maaş ödeyerek herhangi bir yeteneği kiralayabilir ve standart düzeyde şirketin kullanımına sunabilirsiniz. Standardı aşan fark yaratan sonuçlar için fark yaratan çalışanlara ihtiyacınız var. Fark yaratan çalışanlarsa işi sadece iş olarak görenlerden ve görev tanımları asgari düzeyde yerine getirenlerden değil, işe sadece aklını değil gönlünü de katarak coşkuyla çalışanlardan, yaptığı iş karşılığında “Maaş + Anlam” bulanlardan çıkmaktadır. Farkı yaratan çoğu zaman Maaş değil “Anlam” olacaktır.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

İ.Ü. SBF İşletme Mezunu olan Ercan Kalit, Hizmet ve Bilişim sektörlerinde uzun yıllar Satış, Şube Müdürlüğü, Bölge Müdürlüğü ve Ülke Satış Müdürlüğü görevlerinde bulundu. Yaşamına, Yazar, Danışman ve Eğitmen olarak devam eden Ercan Kalit, Yedi Adım ve ADS Consulting Group bünyesinde Müşteri Deneyimi Yönetimi, Değişim Yönetimi, Satış Yönetimi, Performans ve Motivasyon Yönetimi alanlarında eğitim ve danışmanlık vermektedir. İnsana dair merakının peşinde uzun yıllardır Felsefe, Psikoloji ve Kadim Bilgelik öğretileri alanında disiplinler arası araştırmalar yapan Ercan Kalit, ICF Onaylı Professional Solution Focused Coach ve Executive & Team Coach , IAC onaylı NLP Practitioner sertifikaları sahibidir.

Bir Cevap Yazın

Müşteri Deneyimi Yönetiminin 7 Ölümcül Günahı

  • Eğer sorun fiyat ya da ürünle değil de hizmetle alakalıysa, bir müşteri rakibinizden satın almaya 4 kat daha fazla eğilimlidir.”
  • Tüketicilerin % 89’u kötü müşteri hizmetleri ile karşılaştıklarında o şirketle iş yapmayı bıraktı.”
  • “Müşteri koruma oranlarını % 5 artırmak, karlılığı % 25’ten % 95’e yükseltebilir.”
  • İlgili yazı; Mükemmel Müşteri Deneyiminin Ardındaki Gerçekler

“Müşteri Deneyimi ” (CX:Customer Experience ) kavramının popülaritesi arttıkça, müşteri deneyimi yolculuğunun birbiriyle zorunlu ilişkide olan adımlarının gözardı edildiği uygulamalara ve söylemlere şahit oluyoruz.

“Müşteri Hizmetleri” ya da “Müşteri İlişkileri” yerine daha havalı ya da popüler olduğu için “Müşteri Deneyimi” sözcüklerini koymak bizleri deneyim ekonomisinin bir oyuncusu yapmayacaktır.

Birincisi siz “müşteri deneyimi” olgusunu gündeminize alsanız da almasanız da her gün müşterilerinize bir deneyimi yaşatıyorsunuz. Bu deneyim Hayal kırıklığı yaratan bir deneyim de olabilir, Sıradan bir deneyim ya da Hayranlık uyandıran bir deneyim de.

Önemli olan ise “iyiyi umut etmek” değil bu deneyimi tasarlayan ve de sürdürebilir şekilde yöneten bir şirket olmaktır.

İkinci husus ise müşteri deneyiminin şirketin bütün faaliyetlerinin sonucu oluştuğudur. Pazarlama söylemlerinizde ya da kurumsal iletişiminizde “mış gibi” yaparak deneyim oyuncusu olamayız. Müşteriyle temas eden (ki yeni yaklaşımla fiziksel bir teması olmasa da bu tüm departmanlar demek) tüm birimlerin deneyimin inşasında rol aldığını unutmamalıyız.

Hayranlık uyandıran bir müşteri deneyimi tasarlamak, sunmak ve bu süreci ustalıkla yönetmek için aşağıdaki 7 kritik hatadan sakınmanız gerekiyor.

7adimvision

1-Temel Amaç ve Değerlerin Belirsizliği

Bir şirketin temel amacı kısaca varlık nedeni olarak tanımlanabilir. Müşterilerin dünyasında ne anlam ifade ettiğiniz, ne yaptığınızdan çok bunu neden yaptığınızla ilgilidir. Temel değerleriniz ise faaliyetlerinizde tüm şirkete yön veren rehber ilkelerdir.

Temel Amaç ve Temel Değerlerin bileşiminden oluşan Çekirdek İdeolojinin belirsizliği iki şekilde kendini gösterebilir. Birincisi ve en kötüsü şirketin tepe yönetimi için bile çekirdek ideoloji belirsiz olabilir. İkinci görünümü ise tepe yönetimin sahip olduğuna inandığı çekirdek ideolojinin şirketin bütün birimlerince bilinmemesi ya da sahiplenilmemesidir.

Bu hatanın tespiti için samimiyetle şirketin kendisine şunları sorması gerekir: Şirket olarak neyi neden yapıyorsunuz? Faaliyetlerinizde tüm şirkete yön veren temel değerleriniz neler ve bu değerler sadece duvarları mı süslüyor yoksa çalışanlarınızın gönlüne mi yazılı? Çalışanlarınız hangi idealin parçası olduğunu, neye hizmet ettiklerini biliyorlar ve bu ideali sizinle paylaşıyorlar mı?

(Çekirdek ideolojinin müşteri deneyimi yönetimindeki kilit rolü hakkında daha detaylı bir bakış için: musteri-deneyimi-yonetimi-nasil-yonetilmelidir)

2-Sistemi İçerden Dışarıya Doğru Kurgulamak

İçeriden dışarı paradigması kısaca, tüm iş süreçlerini odağa şirketin kendisini alarak dizayn etmektir. İş dünyası yıllarca bu paradigmaya göre iş dizaynları yapmıştır. İş süreçleri şirket içi kuralların “olması gerekenlerine” göre dizayn edilip daha sonra da müşterilerin bu süreçlere adapte olmalarını bekledik hatta bazen zorladık.

Müşterilerle yüz yüze gelen ön cephe çalışanlarının yanlış dizayn edilmiş iş süreçleri yüzünden yaşadıkları sıkıntıları ise işlerinin olağan bir parçası olarak gördük. Yetmediğinde de sürecin olağan bir yan çıktısı olarak kabul ettiğimiz müşteri memnuniyetsizliklerini ve şikayetlerini yönetmek için de ayrı birimler oluşturduk.

Müşteri deneyimi yönetimi bu paradigmanın tersine çevrilmesini temel bir ilke olarak kabul eder. Deneyim dünyasında işler dışarıdan içeriye doğru kurgulanır. İş tasarım sürecinin odağında “Müşteri” vardır. Yola müşterinin dünyasından, onun arzu ve beklentilerinden çıkılır.

Bu paradigmayı hayata geçirmek için öncelikle müşterinin dünyasını çok yakından tanımamız ve faaliyetlerinize müşterinin gözünden bakabilmeniz gerekir. Müşterinin beklentileri ile şirket politikalarının uyumlulaştırılması ise oldukça ustalık isteyen zorlu bir süreçtir.

Kuşkusuz deneyim sahnesinin de sınırları ve kırmızı çizgileri vardır ancak unutulmamalıdır ki müşterilerin büyük çoğunluğu sağduyulu şirket kurallarına saygı gösterecektir.

engeller

3-Yavaş ve Zorlaştırıcı İş Süreçleri

İçeriden Dışarı paradigmasının doğal çıktılarından birisi kabaca şirket içi bürokrasi diyebileceğimiz bir yapının zamanla yerleşmesidir. Sistem tasarımına kafa yormak istemeyen şirketler genelde her yaşanılan kritik olay sonrası sürece bir kural daha ekleyerek müşterinin karşısına yeni bir bariyer daha koyarlar.

Bazen de müşterilerin hayatlarını zorlaştıran kuralların arkasında başka bir departmanın istekleri çıkar. Müşterilerin %1’nin yaşadığı bir durumdan hareketle koyulan mantıklı kurallarla geri kalan %99’nun hayatını zorlaştırdıklarını fark etmezler ya da umursamazlar.

Müşteri 3.0‘ın şirketlerden beklentileri tartışmasız şekilde hız ve hayatlarını kolaylaştırmasıdır. (Müşteri 3.0’ın dünyasını anlamak için bakınız). Yavaş işleyen ve müşterilerin hayatlarını zorlaştıran iş süreçleri hayal kırıklığı yaratan bir deneyim yaratmakta oldukça hızlıdır.

Yanlış tasarlanmış iş süreçleri, her gün o süreçlerin içinde müşterilerine hizmet sunan çalışanların deneyimini de olumsuz etkileyecektir. Müşterilerle sık sık karşı karşıya gelecekler, gerçekten inanmadıkları bir süreci savunmak zorunda kalacaklardır.

Bunun müşterilerde yaratacağı hayal kırıklığı kadar çalışanlarda yaratacağı mutsuzluk ve iş tatminsizliğini de göz önüne almalıyız.

4-Birbirinden Kopuk Temas Noktaları

Temas noktaları müşterinizin şirketinizle temas ettiği tüm noktalardır. Bir mağaza için mağaza vitrini, mağaza içi görseller, kapıdaki güvenlik, satış danışmanları, kabin görevlileri, kasa vb. müşterinin temas ettiği tüm noktalar. Temas noktalarının bazıları müşterinin yaşayacağı deneyim üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir. Bu türden temas noktalarına Kritik temas noktaları diyoruz.

Deneyimin bütünselliği gereği tüm temas noktalarının hedeflenen deneyime katkı sağlaması gerekir. Bunun içinse öncelikle yukarıda bahsettiğimiz çekirdek ideolojiden hareketle “deneyimin ana temasının” belirlenmiş olması gerekir.

Şirket olarak müşterilerimize nasıl bir deneyim yaşatmayı hedefliyoruz? sorusunun cevabı “iyi bir deneyim olsun” değildir.

Markayla özdeşleşecek ve sizi rakiplerinizden ayırt edecek ve müşterinin fark edebileceği bir deneyim temasının belirlenmesi gerekir. (örneğin Apple için bu tema “hayatları zenginleştirmektir”).

Belirlenen temanın tüm temas noktalarında yaşatılması adeta tüm şirketin deneyim sahnesinde tek bir oyunu sergilemesi gibidir. Bu oyunda her çalışanın bir rolü vardır. Bazısı baş roldedir bazısı figüran olabilir ama oyunun hayranlık uyandırması için figüranın bile rolünü en iyi şekilde sergilemesi gerekir.

Yaygın olarak Silolaşma olarak adlandırılan bu kopukluk, birimlerin odağında müşterilerin olmamasından kaynaklıdır. “Müşteri” tüm şirketi tek bir odakta toplayacak olan yegane unsurdur çünkü tüm şirketin varolma nedenine hayat veren temel unsur müşteridir.

DuyguBeyin

5-Duyguların Gücünü Hafife Almak

“Homo Economics” mitini bilenler bilir, insanın rasyonel bir varlık olduğu ve her daim aklıyla çıkarlarını maksimize edecek şekilde seçimler yaptığına dair görüş. Uzun yıllar iktisada ve oradan hareketle iş dünyasına özellikle de satış ve pazarlama dünyasına uzun yıllar egemen olan bir görüştür. Ürün özelliklerinin ve faydalarının hem reklamlarda hem de satış söylemlerinde baş tacı edilmesi bu görüşün bir uzantısıdır.

Beyin üzerine bilgilerimiz arttıkça ve nöro-ekonomi denilen bir disiplinin ortaya koyduğu sayısız çalışmayla artık biliyoruz ki insanın seçimlerinde duygusal beyin diye adlandırdığımız orta beyin bölgesinin de ciddi etkileri var. Hatta tamamen kontrolümüz dışında olan ve sürüngen beyin dediğimiz alt beyin bölgemiz bile sürece sıklıkla dahil olabiliyor.

Rasyonel insanı tahtından indirip yerine duygusal insanın geçirilmesi hatta daha da ileri giderek “beyindeki satın alma düğmesinin keşfedildiği” aşırılığını/bilim dışılığını bir kenara koyarsak, deneyim dünyası için önemli olan seçimlerin ve yaşanılan deneyimin sadece bilişsel olmayıp duygusal bir boyutunun da olduğunu bilmektir.

Duyguların önemini pazarlamacılar hızla kavradılar ve duygu temalı reklamları bolca seyreder olduk. Ancak şirketlerle temas ettiğimiz diğer noktalarda aynı duygunun yaşatılmadığını sıklıkla gözlemliyoruz. Oysa müşterilerinize yaşattığınız deneyimin gerçek sahnesi reklamlarınız değildir.

Reklamlar sahneleyeceğiniz deneyimin bir tanıtımı gibidir. Birçok şirket ve marka için durum maalesef etkileyici fragmanlar sonrası seyredilen sıkıcı filmlere benziyor.

6-Çalışanları Gözardı Etmek

Çalışan deneyimi ile müşteri deneyimi adeta bir elmanın iki yarısı gibidir. Bu konuyu detaylı şekilde daha önceki bir yazımızda ele almıştık.

Çalışanların mutlu olmadığı bir şirketin hayranlık uyandıran bir deneyim yaşatması (uzun vadede) neredeyse olanaksızdır.

Deneyim ekonomisinin öncü şirketlerinin  tamamında çalışan deneyimi müşteri deneyimi kadar önemseniyor ve aynı ilkelerle ele alınıyor. Müşterilerinde hayranlık uyandırmak kadar çalışanlarında da hayranlık uyandırmanın yollarını arıyorlar.

Çalışanları gözardı etmek müşteri deneyiminin 7 ölümcül günahından en tehlikeli olanıdır. Çünkü insan etkileşiminin deneyim üzerinde belirleyici gücü çok yüksektir. Bir oyun düşünün harika bir senaryo yazılmış, sahne mükemmel şekilde dekore edilmiş ama sahnedeki oyuncuların isteksiz ve mutsuz şekilde kötü bir oyunculuk sergilediklerini hayal edin.

Kötü haber şu ki, sosyoekonomik koşulların yarattığı işini kaybetme korkusu ile yaratılan korku ve kontrol kültürü oyuncuların her gün o sahneye çıkmalarını sağlayacaktır ancak gözlerinde içten bir gülümseme ve gönüllerinde samimi bir coşkuyla hayranlık uyandıran bir oyun sahnelemeye yetmeyecektir.

Hayranlık uyandıran bir deneyim için öncelikle şirketiniz için doğru insanları işe almalı daha sonra bu insanları yeteneklerine göre sürekli eğitmeli ve sizinle çekirdek ideolojinizi paylaşacak ve tutkuyla çalışmalarına devam edecek bir çalışan deneyimini sunmalısınız.

kibir

7-Müşterinin Dünyasına Yabancılaşmak

Daha yolun başında müşterinin dünyasına yabancı olan şirketler için söyleyecek pek bir sözümüz yok. En iyi ihtimalle sıradan bir deneyim yaratıp zamanla da onların yakın gelecekte yok olup gideceklerini söylememiz yeterli olacaktır. Burada daha çok ele almak istediğimiz müşteri deneyimi yönetimini ciddiye alan, yola doğru ilkelerle çıkan ama zamanla müşterinin dünyasına yabancılaşan şirketler.

Müşterilerin sesini her daim ama her daim duymak ve duyduğumuz sesin gerçekten ne dediğini doğru yorumlayıp anlamak ve gerekli ise sunduğumuz deneyimi buna göre yeniden tasarlamamız gerekir.

Müşterilerin seslerini artık bir çok farklı kanaldan duyabiliyoruz. Doğrudan şirketlere ya da sosyal medya ile milyonlara seslerini duyurabiliyorlar. Bu kanal çeşitliliği ve bilginin hızla yayılması şirketlerin müşterilerin sesini doğru hızda duymasını, anlamlandırmasını ve gerekli aksiyonları almasını oldukça zorlaştırmaktadır. Bazen şirketler kendi iç sistemlerinde durumu fark edip anlayıp doğru tepkiyi verinceye kadar çoktan iş işten geçmiş olabiliyor.

Sıklıkla görülen bir diğer yabancılaşma türü de büyümenin getirdiği yabancılaşmadır. Müşterilerine yaşattığı mükemmel deneyimlerle hızla büyümeye başlayan bazı şirketlerin odağını büyüyen operasyonlara kaydırması ya da hazırlıksız yakalanıp mecburen operasyon girdabının içine çekilmesini gözlemliyoruz.

Müşterilerin kalbinde yer edinmelerini nelerin sağladığını unutup, baştaki müşteri odaklılıklarını kaybedip, büyümelerinin ana motorunu kapatıp, serbest uçuşa geçiyorlar.  Ulaştıkları yükseklik bir süre daha havada kalmalarını sağlasa da kaçınılmaz son elbet karşılarına çıkmaktadır. İrtifa kaybetmeye başladıkları zaman ya suçu ekonomiye ya piyasa şartlarına ya da rakiplerin fiyatlarına atacaklardır.

Müşterinin dünyasına yabancılaşmanın bir diğer türü de “büyümenin yan etkilerinden olan kibir” yüzünden yaşanan yabancılaşmadır. Genel merkezlerdeki çok yüksek katlardaki ofislerinde sahadan ve müşterilerinden uzaklaşmış ve dünyayı sadece verilerle yorumlayan tepe yönetimden başlayan bu kibir dalga dalga ön cephe çalışanlara kadar bulaşacaktır.

Müşterinin sesini duymak ve anlayıp aksiyona dönüştürmek  sürdürülebilir bir hayranlık deneyimi için çok kritiktir. Hem deneyimin sürdürülmesi hem mevcut deneyimin müşteri görüşleriyle zenginleştirilmesi hem de müşterilerde sarsılmaz ve derin bir bağlılık yaratmanın en önemli adımlarından biridir.

NOT: Yazının sahibi Ercan Kalit’i hürmetle anıyoruz.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

Türk Otomotiv Sektörü Geleceğe Hazır mı?

Otomotiv sektörü daha önce benzeri görülmemiş çapta ve hızda bir dönüşüm yaşıyor. Fosil yakıtlı araçların yerini elektrikli otomobiller almaya başlıyor. Pek çok gelişmiş ülke önümüzdeki 10-20 yılda fosil yakıtlı araçları tamamen yasaklamayı planlıyor. Bir sonraki aşama olarak da insan unsurunun devreden çıktığı “sürücüsüz araçlar” yollara çıkmaya hazırlanıyor. Peki ihracatta lider sektörü “otomotiv” olan Türkiye bu dönüşüme nasıl adapte oluyor?

Elon Musk 2015 yılında San Jose, California’da düzenlenen GPU Teknoloji Konferansı‘nda Nvidia CEO’su Jen-Hsun Huang’la konuşurken şöyle demişti; “Sürücüsüz araçlar yakında sıradan bir teknoloji haline gelecek. Tıpkı asansörler gibi. Eskiden asansörleri kullanan operatörler vardı. Daha sonra geliştirilen basit bir sistemle asansörün otomatik olarak katlar arasında ilerlemesini sağladık. Size sadece bir düğmeye basmak kaldı. Otomobillerimiz de benzer şekilde otonom hale gelecek.”

Elektrikli ve otonom araçlara yönelik yatırımların çok hızlı bir şekilde artmasıyla, teknoloji bazlı firmalar da sektöre hızlı bir giriş yaptı. Öyle ki otomotiv sektörünün merkezi Silikon Vadisi‘ne kaymaya başladı diyebiliriz. Artık otomobil teknolojisi, tasarımı, kullanım kolaylığı değişiyor, daha önce otomotiv sektöründe yer almamış yüksek teknoloji üreten pek çok firmanın sektöre girmesi kolaylaşıyor.

Tüm bu gelişmeler Türkiye’yi, büyüyen ekonomisini ve ekonomik istikrarını çok yakından ilgilendiriyor. Çünkü otomotiv Türkiye’nin ihracatta lider sektörü. Ülke ekonomisine en büyük katma değeri sağlayan ve milyonlarca insana istihdam sağlayan sektörde üretilen araçların yüzde 80’e yakını ihraç ediliyor. Üstelik tüm bu ihracatın yüzde 75’i gümrük birliği ve konum avantajı gibi sebeplerle Avrupa Birliği ülkelerine gerçekleşiyor.

Bu noktada Türkiye’deki otomotiv ve yan sektörlerinin hızlıca çözüm bulması ve adapte olması gereken meseleler var. Örnek vermek gerekirse elektrikli otomobiller, geleneksel içten yanmalı motora sahip bir otomobile göre 3’te 1 oranında daha az parçaya ihtiyaç duyuyor. Üstelik bu araçların üretiminde yüksek teknoloji içeren parçalar ve yazılım çok daha fazla öne çıkıyor. Net olarak söylemek gerekirse artık otomobil üretmek, pek çok açıdan yüksek teknoloji üretmekle aynı anlama geliyor.

Türkiye’nin ilk otonom araç yarışması

Ülkemizde tüm bu teknolojileri geliştirme ve geniş kitlelere yayma amacıyla önemli bir yarışma gerçekleştiriliyor. İlk ayağı 11 Şubat 2018’de Bilkent Üniversitesi’nde icra edilen “OpenZeka MARC – Mini Otonom Araç Yarışması”nın finali bu hafta sonu, 6 Mayıs Pazar günü Yıldız Teknik Üniversitesi Davutpaşa Kampüsü’nde gerçekleşecek.

NVIDIA, Bosch ve MIT Lincoln Laboratories desteğiyle düzenlenen yarışma lise öğrencileri, üniversite öğrencileri ve otonom araç meraklılarına yönelik, yapay zeka algoritmalarının kullanıldığı Türkiye’de gerçekleştirilen ilk otonom araç yarışması olma özelliğini taşıyor.

OpenZeka MARC yarışmasına 99 takım ile 700 katılımcı başvurmuş ve başvuru değerlendirmesini geçen 22 takım 170 kişiye 2 ay süresince Massachusetts Institute of Technology ve NVIDIA’nın desteği ile OpenZeka tarafından ücretsiz yapay zeka uygulama eğitimi verilmiş. Eğitimlere İstanbul’da TTGV ve Sabancı Üniversitesi, Ankara’da Bilkent Cyberpark ev sahipliği yapmış.

MARC yarışması ile aslında tam da yazının başında bahsettiğim gibi, yakın gelecekte hayatın her alanında yer bulacak otonom sistemlerin tasarlanması ve yapay zeka algoritmalarının geliştirilmesi konularında ülkemizde teknolojik dönüşümü gerçekleştirecek firmaların ihtiyaç duyacağı insan kaynağının oluşmasına katkı sağlanması hedefleniyor.

Umuyorum ki OpenZeka MARC gibi yarışmalar, etkinlikler önümüzdeki 5-10-20 yılda otomotiv sektörünü en ileri seviyeye taşıyacak beceriye sahip, donanımlı işgücünün yetiştirilmesi için vesile olur.

Kaynak: www.cnnturk.com

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

GELİŞMELERİ
KAÇIRMAYIN!
Haftalık bültenimize
ücretsiz kaydolun!
BİZE KATIL
close-link
GELİŞMELERİ KAÇIRMAYIN
Haftalık bültenimize ücretsiz kaydolun, sizi gelişmelerden haberdar edelim.
BİZE KATIL
close-link