Yöneticilerin 7 Ölümcül Günahı

Çalışanların büyük kısmı yöneticilerinden şikayet ediyor. İş yerindeki “mutsuzluk” hatta giderek işten ayrılma nedenleri arasında da yöneticiler listenin hep tepelerinde yer alıyor.

“Çalışan deneyimi” üzerine yapılan araştırmalarda da çalışan deneyiminin en önemli dinamiklerinden olan “şirketin manevi atmosferi” üzerinde, şirkete hakim “yönetim kültürünün” önemli bir etkisi olduğu görülüyor. Kötü yönetim sadece çalışan mutluluğu üzerinde değil şirketin iş performansı üzerinde de ciddi olumsuz sonuçlara yol açabiliyor.

Herkes kötü yöneticilerin olumsuz etkilerinde hem fikir sorun şu ki kimse kötü yönetici olduğunu kabul etmiyor ya da farkında değil. Kabul etmeyen yönetcilere sorduğumuzda da genelde onlar da kendi yöneticilerinden şikayetçi.

Aşağıdaki 7 ölümcül günah ne kadar iyi bir yönetici olduğunuzla ilgili sizlere ipuçları sunacaktır.

Varlık Nedenini Anlamamak

1

Yönetici olarak benim bu şirketteki varlık nedenim nedir? Yönetici olmak ne demektir? Şirket için anlamı nedir çalışanlar için anlamı nedir? Kötü yöneticiler için bu türden bir sorgulama oldukça anlamsız bir sorgulamadır. Oysa her yöneticinin en başta anlaması gereken varlık nedeninin ne olduğudur. Kendimizi nasıl konumlarsak düşüncelerimiz ve buradan hareketle davranışlarımız ve yönetim tarzımız buna göre şekillenecektir.

Organizasyon şemasında üstte yer almanız sizi şemanın altında kalan insanlardan daha mı “üstün” yapıyor? Kötü yöneticiler, kendilerini çalışanlarının yanında değil üzerinde konumlarlar. Eğer yönettiğiniz ekibin üstünde bir konumlandırma yapmışsanız doğal olarak o ekibin bir parçası değilsinizdir.

Kötü yöneticiler çalışanların kendisinden beklentilerinin ne olduğuyla ilgilenmez, bırakın bunu sormayı kendi içlerinde bile sorgulamazlar, böyle bir gündemleri yoktur. Önemli olan onların yönetici olarak çalışanlardan beklentileridir. Çalışanlara düşen o beklentileri yerine getirmektir.

“Süpermen” Sendromu

yonetici1

Sık görülen hatalardan birisi de “Süpermen” yönetici sendromudur. “Herşeyi en iyi ben ve sadece ben bilirim” havasındaki bu yöneticiler doğal olarak tüm çalışanların işleri onun istediği şekilde ve tıpkı onun gibi yapmalarını isterler. Bu sendrom giderek aşırı kontrolcü bir tutumu da doğurur.

Süpermen sendromuna kapılan yöneticiler bölümündeki yeteneklerin ortaya çıkması için uygun bir ortamı da yaratmazlar. Kazara parlamaya çalışan yeni yetenekleri de varlıklarına bir tehdit olarak görüp hızla bastırırlar ya da bir şekilde kurtulmanın yollarını ararlar.

Ortada bir Süpermen varsa diğer herkese düşen Süpermenin talimatlarını izlemek olacaktır. Ancak unutulmamalıdır ki “hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz”

Korku ve Kontrol Kültürü

2

Yönetsel yetkinlikleri zayıf olan yöneticilerin “yönetmek” için ellerinde kalan tek araçları “korku” ile yönetmektir. Hele ki ülkemiz gibi işsizliğin yüksek olduğu ortamlarda “korku” göstermelik bir itaat ve saygı yanılsaması yaratacaktır.

Korku ve kontrol silahına en çok sarılanlar “özgüvenleri” en düşük yöneticilerdir. Nasıl yöneteceğinizi, insanları nasıl coşkuyla harekete geçireceğinizi bilmiyorsanız harekete geçirmek için, bölümünüzden beklenilen performansa ulaşmak için “korku”ya sarılırsınız.

Özgüveni düşük yöneticiler ulaşılmaz olmayı isterler, bunu yöneticiliğin bir gereği olarak görürler ya da çalışana yakın durmanın suistimal edileceği ve otoritelerinin zayıflayacağı söyleminin arkasına sığınırlar.

Kontrol, yönetimin fonksiyonlarından biridir, hem sorumluluğun bir gereği olarak hem de çalışanlara yön vermek, öğrenme fırsatları yaratmak için doğru kullanılması gereken bir fonksiyondur. Kötü yöneticilerin amaçları bunlar değildir. Sorun “kontrol” de değil “kontrol-cü” olmaktadır.

Aşırı kontrol çoğunlukla çalışanlara duyulan güvensizliğin ve küçümsemenin bir sonucudur. Çalışanların yeteneklerine güvenmezler, Hatalara karşı toleransları yoktur, hataları bir öğrenme fırsatına dönüştürmezler, verdikleri aşırı tepkiler var olan yetenekleri ortaya çıkaracak cesaretlendirici bir ortam da yaratmaz.

Kontrolcü Yönetici, çalışanların inisiyatif almasına asla izin vermez. İnisiyatif alamayan çalışanlarsa hem kendi yeteneklerini geliştirme şansı bulamaz hem de kontrol altında baskılanmaktan ve tek düzelikten kaynaklı ciddi bir iş tatminsizliği yaşamaya başlarlar.

Kontrolcü yaklaşım kendi kendini besleyen bir yaklaşımdır ve yöneticiyi bir kısır döngünün içine çeker. Aşırı kontrol inisiyatif almayı, yetenekleri geliştirmeyi önler, bireysel katkıları ortadan kaldırır, bu da zamanla işin kalitesini düşürür, bunu gören yönetici kontrolü arttırır ve bu sarmal böyle devam eder.

Kontrolcü tutum bazen de otoriteyi kabul ettirmenin bir yolu olarak kullanılır. Aşırı kontrol çalışana burada patronun kim olduğunu gösterir.

Başarıda En Önde Başarısızlıkta En Arkada Durmak

yonetici5

Kötü yöneticiler hata ve başarısızlık durumunda suçlayacak birini bulmakta hiçte zorlanmazlar. Ortada bir hata, başarısızlık varsa bu mutlaka çalışanların suçudur. Hesap zamanı geldiğinde tüm ekip adına sorumluluğu üstlenip çalışanlarının arkasında durmazlar. Çalışanların hata ve başarısızlığında kendisinin de yönetici olarak bir sorumluluğu ve payı olduğunu kabul etmezler.

Ortada bir başarı varsa da bu başarı kesinlikle “sadece” yöneticinin eseridir. Bu başarıya katkı sağlayanların adını bile anmazlar. Başarının gerçek mimarlarını sahneye çıkarıp herkes tarafından bilinmesi ve alkışlanmasına izin vermezler.

Bu bencilce tutum çalışanların yöneticilere karşı olan saygılarını ve güvenlerini yerle bir edecektir. Bu tutum karşısında çalışanlar artık başarı için bir çaba göstermeyip sadece kendilerinden istenileni yapacaklardır.

Güven yıkıldıktan sonra tekrar inşa etmesi çok zor olan bir duygu. Güven ve saygıyı kaybetmiş bir yönetici varlığını korumak için çaresizce “korku ve kontrol” silahlarına sarılacaktır. Belki bu işlerin asgari düzeyde yapılmasını sağlayacaktır ama “nasıl yapıldığı” ve çıkan işin kalitesinin ne düzeyde olacağını tahmin etmek zor olmasa gerek.

Performansı Yönetememek

performans

Tüm yöneticilerin üzerinde bölümlerine ait performans baskısı vardır. Bölümden istenilen performans düzeyini yakalamak hatta aşmaksa çalışanların ortaya koyacağı performansa bağlıdır. Performansın nasıl yönetileceği apayrı bir yazının konusu ancak en sık yapılan hata; performans yönetmeyi ” hedefleri vermek ve daha sonra çıkan sonuçları değerlendirip performansı notlamak” zannetmektir. Bu yönetmek değil ölçmektir.

Kötü yöneticiler hedefleri belirler (genelde tek başına ya da üst yönetimden aldığını direkt paylaşır) çalışanlardan istediği sonuçları açıklar, dönem bitince de hele bir de bir başarısızlık varsa, geçmişin hesabını sorarlar. Baş ve son arasında geçen ve gerçek performansın ortaya konduğu süreci yönetmek gibi bir sorumlulukları olduğunu bilmezler ya da kabul etmezler. Korku kültürü ile bir sonraki performans dönemi için gereken gözdağını verirler ve en nihayetinde tüm faturayı çalışana kesip gerekirse topu İnsan kaynaklarına indirirler.

Yöneticilerin performansı yönetme sorumluluğu vardır. Bunun içinse çalışanları hedeflere ortak etmek, ortaya konacak performansın şirket için taşıdığı anlamının herkesçe paylaşılmasını sağlamak, başarı için gerekli koşulları oluşturmak, çalışanların önlerindeki engelleri kaldırmaya destek olmak, onları cesaretlendirmek, performansı belli periyotlarda sürekli izlemek ve gelişimleriyle ilgili çalışanlara geri bildirimler vermek, performans düşüklüklerini sonuçta değil süreçte farketmek ve ihtiyaç duyulan gelişim noktaları için aksiyonlar almak vb. gibi sorumlulukları vardır.

Bunları yapmaksızın sadece hedef verip dönem sonu hesabını sormak, “gaz ya da korku” ile performans yönetimi yaptığını düşünmek kötü yöneticilerin en belirgin alışkanlıklarındandır.

Sadece İşe Odaklanıp “İnsanı” Unutmak

yonetici6

Davranış, tutum ve ilişki odaklı hatalar insan duygularını çok yoğun etkilediği için çalışanlar tarafından en çok dile getirilen yönetici şikayet konularından birisidir.

Kötü yöneticiler “insan” değil “sadece iş” odaklıdır. Çalışanların ruh halleri onların ilgi alanına girmez, sıkıntı ve dertleriyle ilgilenme ihtiyacı duymaz. Çalışanlarının özel hayatlarında değişimlere karşı duyarlı değildir. İş yerinin kapısından içeri girince tüm çalışanlar emri altındaki kullar olarak duygularını bir kenara bırakıp maaşlarının karşılığı olan işleri yapmalıdırlar. Profesyonellik(!) bu demektir.

Kötü yöneticiler, çalışanlarını dinlemezler, onların fikirlerine değer vermezler. Mümkün mertebe onlarla insani ilişkilerden sakınırlar. İş dışındaki konularla ilgili sohbet etmezler, uzak ve ulaşılmaz olmak onlarda bir “güç” yanılsaması yaratır. Bu şekilde otoritelerinin ve saygınlıklarının arttığını düşünürler.

Kötü yöneticiler çalışanlarını takdir de etmezler, ya o kadar işe odaklanmışlardır ki “işi yapanı” ihmal ederler ya da takdir ve övgünün çalışanı şımartacağını düşünürler.

İnsanı unutmanın en uç noktada ortaya çıkışı çalışanlara karşı kötü davranmak, bağırmak, küçümsemek ve hakaret etmektir. Bazı yasal düzenlemeler ve çalışan profilindeki değişimlerle artık eskiye göre azaldığını düşünsek de hala önemini koruyan bir konu olmaya devam ediyor. Kötü yöneticinin bu hakkı kendinde bulması her şeyden önce yukarıda bahsettiğimiz “varlık nedeni” yani kendini ve çalışanlarını nasıl konumlandırdığıyla ilgilidir.

Detaylarda Kaybolup Büyük Resmi Unutmak

yonetici3

Yöneticilerde en sık karşılaşılan hatalardan birisi de ayrıntıların peşinde operasyonun içinde kaybolup büyük resmi kaybetmektir. Bu durumu besleyen ve büyüten bir çok neden olabilir; Süpermen sendromu ile her şeyi en iyi ben yaparım duygusu ile işi yönetmekten çok yapmaya soyunmak, kontrol kültürü ile her adımı takip edip kontrol etme isteğiyle operasyonun içine gömülmek, çalışanlarının inisiyatif almasına izin vermemek, belli işleri delege etmemek, zamanını iyi planlayamamak, önceliklendirme yapamamak gibi.

Bir çok yönetici zamanında belirli bir işi çok iyi yaptığı için yöneticiliğe terfi etmiştir. İş yapmayı çok iyi biliyordur ancak işi öğretmeyi, yaptırmayı, yapılmasına rehberlik etmeyi bilmemektedir. Eğer ki bu kişiler bir yönetici geliştirme programından geçmemişse ki genelde geçmezler ve bir sabah kendilerini yönetici olarak bulurlar, doğal olarak yönetim yetkinlikleri gelişmemiş olarak yöneticiliğe başlarlar ve her şeyi yolda kendi başlarına düşe kalka öğrenmek zorunda kalırlar. Bu sebeplerle yöneticiler yönetmekte zorlandıkça eski alışkanlıklarına sarılırlar ve işe odaklanmaya ve hakim oldukları detaylara girmeye başlarlar.

Yönetmek nedir? kavramın kendisi bize ipucu veriyor aslında, Yönetmek her şeyden önce Yön vermekle ilgilidir. Yöneticisi olduğumuz bölüme, şirketin gitmek istediği geleceğe doğru yön vermek. Belirlenen yolda ilerlemeyi sağlamak, doğru yolda gidildiğinden emin olmak. Bu ise resme biraz dışarıdan bakabilmeyi gerektirir ki yolu ve geleceği görebilelim.

Tıpkı geminin kaptan köşkü gibi, geminin doğru rotada gidebilmesi için, önündeki engelleri farkedip gerektiğinde rotasını değiştirebilmesi için uzaklardaki bulutları görüp olası fırtınalara karşı hazırlıklar yapmak için birilerinin kaptan köşkünden büyük resme bakması gerekir. Kaptan gerektiğinde makine dairesine de iner kontrol destek ve yönlendirme faaliyetlerinde bulunabilir ama tüm vaktini makine dairesinde geçirmez.

Maaş + Anlam

3

İyi bir yönetici olmak her şeyden önce ekibinizdeki çalışanlara duyacağınız sevgi ve saygı ile başlar. Onları “insan” olarak önemsemek ve bunu onlara göstermekten korkmamak, yaptıkları işe anlam katmalarına imkan vermek, yeteneklerini geliştirmek için imkanlar yaratmak, inisiyatif almalarını işi zenginleştirmelerini cesaretlendirmek, desteğe ihtiyaç duyduklarında bilginiz ve tecrübenizle onların yanında olmak ve işleri kolaylaştırmak, onlara rehberlik etmek, başarılarını takdir etmek ve başarıyı sahibine teslim etmek, başarısızlık durumunda ekibinizin arkasında durmak ve hatalarından öğrenmeleri için fırsatlar yaratmak “başarılı, mutlu ve anlamlı” bir şirket atmosferi için ihtiyacınız olan doğru yönetim kültürünün oluşmasını ve gelişmesini sağlayacaktır.

Maaş ödeyerek herhangi bir yeteneği kiralayabilir ve standart düzeyde şirketin kullanımına sunabilirsiniz. Standardı aşan fark yaratan sonuçlar için fark yaratan çalışanlara ihtiyacınız var. Fark yaratan çalışanlarsa işi sadece iş olarak görenlerden ve görev tanımları asgari düzeyde yerine getirenlerden değil, işe sadece aklını değil gönlünü de katarak coşkuyla çalışanlardan, yaptığı iş karşılığında “Maaş + Anlam” bulanlardan çıkmaktadır. Farkı yaratan çoğu zaman Maaş değil “Anlam” olacaktır.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

İ.Ü. SBF İşletme Mezunu olan Ercan Kalit, Hizmet ve Bilişim sektörlerinde uzun yıllar Satış, Şube Müdürlüğü, Bölge Müdürlüğü ve Ülke Satış Müdürlüğü görevlerinde bulundu. Yaşamına, Yazar, Danışman ve Eğitmen olarak devam eden Ercan Kalit, Yedi Adım ve ADS Consulting Group bünyesinde Müşteri Deneyimi Yönetimi, Değişim Yönetimi, Satış Yönetimi, Performans ve Motivasyon Yönetimi alanlarında eğitim ve danışmanlık vermektedir. İnsana dair merakının peşinde uzun yıllardır Felsefe, Psikoloji ve Kadim Bilgelik öğretileri alanında disiplinler arası araştırmalar yapan Ercan Kalit, ICF Onaylı Professional Solution Focused Coach ve Executive & Team Coach , IAC onaylı NLP Practitioner sertifikaları sahibidir.

Bir Cevap Yazın

Ekip Ruhu Geliştirmede Sıra Dışı Yöntemler Uygulayan 5 Ünlü Patron

Takım ruhu veya ekip ruhu dediğimiz kavram, aslında ne göründüğü kadar basit ne de karmaşık kurgular düşündürecek bir tanım. Çünkü ortak çalışma ve iş birliği kültüründen doğan ekip ruhu, çalışanlarınızı görev tanımlarına göre yan yana getirip “Haydi, şimdi şirketimiz için bir şeyler üretin.” demekle kotarılacak bir durum değil. Ekibinizin sadece fiziksel değil, anlayış olarak da ne kadar yan yana çalışabileceğini anlamanız ve bunu geliştirmeniz için onları mesai saatleri dışında da eğlenceli aktivitelerle bir araya getirmelisiniz.

Peki uluslararası bilinirliğe kavuşmuş, dünyanın başarılı şirketleri, aradıkları ekip ruhunu yakalamak için hangi yöntemleri seçiyor? Colonial Life’ın bu konu üzerine hazırladığı infografik, işte bu büyük markaların başındaki isimlerin, çalışanlarını birbirine daha çok kenetlemek için seçtiği sıra dışı etkinlikleri anlatıyor.

Muhtar Kent (Coca-Cola)

Örneğin içeceğin dev markası Coca Cola, bu noktada flash mobbing’in âni, alışılmadık ve farklı insanlar arasında etkileşim yaratan enerjik yapısına güveniyor. Düşünsenize! Belki de ekip ruhu ile dolu bir Coca Cola çalışanı olarak, İstiklal Caddesi’ndeki toplu bir yastık savaşında Muhtar Kent ile karşı karşıya gelirsiniz.

Coca-Cola Yönetim Kurulu Başkanı Muhtar Kent

Marissa Mayer (Yahoo)

İnternetin kıdemli oyuncularından Yahoo ise konuya yemek kamyonu yarışmasıyla giriyor. Yemek kamyonunu kendi zevkine göre dekore eden çalışanlardan hayali yemek şirketleri için bir logo ve isim bulmaları da isteniyor ve takım üyeleri yaptıkları yemeklerle bir adım öne çıkmak arkadaşlarıyla rakip oluyor. Ne o? Yoksa CEO Marissa Mayer’in yaptığı çorbayı beğenmediniz mi?

Yahoo CEO’su Marissa Mayer

Ryan Mack (Facebook)

Facebook Boston Lideri Ryan Mack ise çalışanların birbiriyle sosyal iletişimini güçlendirmek için yeri geliyor çalışanlarının Boston Limanı’nda yelken öğrenmelerini sağlıyor, yeri geliyor havalar ısınınca onları Fenway Park’ta bir yaz partisine davet ediyor. Farklı planları olan çalışanlara gelince, onlar boks antremanlarına gidiyor, o da kafalarına yatmazsa bowling oynamaya ya da kokteyl karışım atölyelerine gidiyor. Bir Facebook Boston çalışanı olarak bir gün Bay Zuckerberg ile yelken turuna çıksanız fena mı olurdu?

Facebook Boston Lideri Ryan Mack

Brent Smart (Saatchi&Saatchi)

Uluslararası yaratıcı ajans Saatchi&Saatchi‘nin CEO’su Brent Smart ise ekip ruhu yakalamada lezzetin birleştirici gücüne inanıyor. Her ay farklı departmanlardan 20 çalışanın katıldığı aile yemeklerinde, o güne dek aynı ajansta olmalarına rağmen tanışmamış ya da yakın iletişim kurmamış kişiler nefis yemekleri tadarken bir yandan da karaoke performaslarına katılarak şarkılara eşlik ediyorlar. Karaoke dedik diye, herhalde Bay Smart’ın Serdar Ortaç şarkısı söyleyeceğini düşünmüyorsunuz değil mi?

Saatchi&Saatchi CEO’su Brent Smart

Mark Josephson (Bit.ly)

O upuzun adresleri onlar olmasa nasıl kısaltacağımızı bir düşünün. Bit.ly çalışanlarının, bizi bu sorundan kurtarırlarkenki motivasyonu, katıldıkları kokteyl buluşmalarından geliyor. Şirketin CEO’su Mark Josephson’ın ev sahipliğini üstlendiği haftalık Cocktails&Dreams etkinliklerinde, bir çalışan barmen ya da barmeyd oluyor ve tüm ekip kokteyllerini onun elinden alıp yudumluyor. İşte gerçek ekip ruhu!

Bitly CEO’su Mark Josephson

İnfografikte, Uber, GlaxoSmithKlein (GSK) ve daha birçok farklı firmanın, ekip üyelerini birbirine yakınlaştıran birçok farklı etkinliği de bulunuyor. Umarız, ülkemizde nadiren görülen bu ilginç ekip deneyimleri bizde de yaygınlaşır ve iş yerlerimizde her gün daha yüksek motivasyonla çalışırız.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

Sadakat Programlarında Geçmişten Günümüze Türkiye

Türkiye’ de Sadakat Programlarının temeli, Interlink Şirketler Grubu tarafından 1991 yılında atılmış bulunmakta. 1987 yılında %100 yerli sermaye olarak kurulan Interlink, ilk senelerinde Direkt Pazarlama yöntemiyle çoğunluğu elektronik olan ürünler satmaktaydı. Bu süreçte de Takse, TV Satış Kanalı, Kredi Kartı Taksitlendirme gibi Türkiye’ nin birçok kayda değer ilkini gerçekleştirdi. Bu ilklerden en önemlisi ise Sadakat Programları oldu. O zamanların büyük bankalarından olan Pamuk Bank’ ın Pamuk Para projesi, banka ve Interlink ortak çalışmasıyla hayata geçti. Şimdiki dijital sistemlerin aksine, o günün teknolojisiyle bütün imkanlar kullanılarak yapılan bu projede müşteriler, kredi kartı ekstrelerinin ekinde o ay yapmış oldukları harcamalarından kazandıkları puan miktarlarını görmekteydiler. Kendilerine dağıtılan basılı hediye kataloglarında da hangi hediyenin kaç puan olduğunu görüp, puanları istedikleri hediyenin puanına ulaştığında siparişlerini vermekteydiler. Bu siparişleri katalogların arkasında bulunan Hediye Talep Formlarını doldurup göndererek yapmaktaydılar. Hediyelerin seçilip kataloglara yerleştirilmesinden katalogların oluşturulup basılmasına, hediyelerin tedarik edilip gönderilmesinden ürün veya kargoda çıkan herhangi bir problemle ilgilenmeye kadar Pamuk Para projesinin tamamı Pamuk Bank – Interlink ortak çalışmasıyla yönetilmekteydi. 

Pamuk Para projesinin katkılarını gören diğer bankalar da hemen bu işe girmek istediler. O yıllarda aynı işleyiş içlerinde Garanti Bankası, Yapı Kredi Bankası ve Akbank’ ın da olduğu 22 bankaya daha uygulandı ve Türkiye’ de Sadakat Programları gerçek anlamda ilk bankalar kanalıyla başlamış oldu. Takip eden yıllarda ise farklı sektörlerden firmaların, Puan Sisteminin bankalara yarattığı katma değeri görmesi çok uzun sürmedi. Bankalar kanalıyla onlar da bu sistemi uygulamak istediler ve Puan Sistemi onlara da açıldı. İşte o zaman, Türkiye’ de Sadakat Programları çığ gibi büyüdü. Puan Sistemi her sektörden çeşit çeşit firmaya uyarlandı ve gerek B2B, gerek B2C birçok markanın müşterisi (Bakkallar, Sigorta Acenteleri, Lastik Bayileri, Satış Temsilcileri, Son Tüketiciler, Boya Ustaları vb….) ilgili markalardan yaptıkları alımlar karşılığında puanlarını kazanıp hediyelerini sipariş etmeye başladılar ve bu müşterilerin marka sadakatleri arttı. 

Günümüzde büyük bir marka olmanın ilk kurallarından biri bir Sadakat Programı yürütüyor olmak. Bir marka ne kadar uzun yıllar bir Sadakat Programı yürütüyorsa o kadar fazla ve sağlıklı veriye sahip oluyor. Bu veriler Know – How ve Big Data konularında büyük avantajlar sağlamakta. Günümüzde markalar, hem kendi verilerinden yararlanarak, hem de ilgili kuruluşlardan yardımlar alarak yeni bir programa veya kampanyaya başlamadan onun başarılı olup olmayacağını görebilmekte. Tabii bunun için en başında iyi analizlerle bir yerden başlanması, sonrasında alınacak aksiyonlarda ise bu başlangıçtan yola çıkılması gerekmekte. İlk kampanyanızın başarılı olması tabii önemli ama başarısız olsa bile bir sonraki kurguyu ona göre değiştirmek önemli. 

Peki günümüzde Sadakat Programlarının geldiği son nokta nedir? Aslında Sadakat Programları temelinde bir oyundur. Belli kriterleri yerine getirir ve sondaki havuca ulaşırsınız. Bu havuca ulaşmak için aslında yıllarca kullanılmış tek kriter satın alma işlemiydi. Satın almanı gerçekleştir, puanını kazan ve hediyeni sipariş et. Daha sonralarda teknolojinin de gelişmesiyle araya başka kriterler girdi; İzle Kazan, Oyna Kazan, Kendini Göster Kazan vb. Bu aksiyonların hepsinin de genel adına “Gamificition (Oyunlaştırma) dendi. Oyunlaştırma, şu anda Sadakat Programlarının geldiği son nokta diyebiliriz. Burada kafalar biraz şöyle karışabilir; zaten Sadakat Programlarına temelde bir oyun demiştik, şimdi içindeki modüllere de mi oyun diyoruz? Ben buna aslında Sadakat Programları özünü buldu demek istiyorum. Artık firmalar diledikleri her kritere puan verebilir konumdalar. Buna en iyi örneklerden biri sigara içmeyi bırakan çalışanlarına puan kazandıran Vodafone diyebiliriz. Günümüzde sadece birkaç firma bu bahsettiğim teknolojilerin hepsine sahip, Oyunlaştırmalarla donatılmış portalları oluşturabilmekte. Dilerim ki zamanla eğitim videoları izletip, sorular çözdürüp, anketler doldurup, sosyal medyada paylaşımlar yaptırıp, oyunlar oynatıp puan dağıtılmasını sağlayabilen firma sayısı daha da artar ve Sadakat Programları sektörü artan rekabet sayesinde daha da büyür. Bunu ekonomi mezunu biri olarak gönülden söylediğimden emin olabilirsiniz.  

 

 

 

 

 

 

Bu kadar yaygın olması sebebiyle Türkiye’ de başarılı ticaretin altın kurallarından birinin Sadakat Programı uygulamak olduğunu söyleyebiliriz. Siz de firmanızda bir yenilik yapmak, varsa mevcut sisteminizi iyileştirmek veya son teknolojileri kullanarak Oyunlaştırma Dünyasına girmek istiyorsanız hemen doğru bir partnerle Sadakat Programı uygulamanızı başlatın derim. 

Bu yazı konuk yazarımız Can Taşçıoğlu tarafından yazılmıştır.

Can Taşçıoğlu hakkında:

1992 yılında doğan Can Taşcıoğlu eğitim hayatına Hisar Eğitim Vakfı’ yla başlayıp İstek Atanur Oğuz İlköğretim Okulu ve Lisesi ile devam etti. Lisede bir yaz Londra’ da bulunan Dulwich College’ da dil eğitimine katıldı. Üniversitede Koç’ un Ekonomi bölümünü %25 bursla kazandı. Üniversite yıllarında Koç Üniversitesi’ nin aktif kulüplerinden Pazarlama ve İşletme Kulübü gibi kulüplerinin köklü etkinliklerinde pek çok kez hem görev aldı, hem de katılımcı oldu ve kendini Pazarlama alanında geliştirdi. Gene Üniversite yıllarında Los Angeles’ da UCLA – Koç iş birliğiyle UCLA’ de seçmeli dersler aldı. Okuduğu dönemde MNG Kargo ve INTERLINK ŞİRKETLER GRUBU’ nda staj yaptı. Üniversiteden hemen sonra 1 yıllığına New York’ a yerleşti ve Manhattan Institute of Management’ ta Pazarlama alanında Setifika Programına katıldı. Aynı zamanda Venture X Yatırım Danışmanlığı firmasında staj yaptı. 

Türkiye’ ye döndükten sonra Sadakat Programlarında lider firma olan INTERLINK ŞİRKETLER GRUBU’ nun satış ekibinde Sistem Koordinatörlüğüne başladı. Günümüzde portföyünde AKBANK’ tan UNILEVER’ e, LUFTHANSA’ dan VODAFONE’ a birçok yerli ve çok uluslu firmanın farklı kanallarda Sadakat Programlarını yönetmekte. 

INTERLINK’ in Dijital Hediye Katalogu olan “Kurumsal B2C” ye eklettiği Sosyal Sorumluluk kategorisi sayesinde INTERLINK’ e Türkiye Kurumsal Sosyal Sorumluluk Derneği’ nden 12. Birleşmiş Milletler Global Hedefi olan “Sorumlu Tüketim ve Üretim” dalında ödül aldırdı. Sonrasında ise Loyalty Magazine Awards’ da aynı projeyle bireysel olarak “Sadakat Programlarında Kırk Yaşın Altında Otuz Kişi” den biri seçildi ve son derece prestijli olan bu etkinlikte Tower of London’ da ödülünü aldı. 

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

GELİŞMELERİ
KAÇIRMAYIN!
Haftalık bültenimize
ücretsiz kaydolun!
BİZE KATIL
close-link
GELİŞMELERİ KAÇIRMAYIN
Haftalık bültenimize ücretsiz kaydolun, sizi gelişmelerden haberdar edelim.
BİZE KATIL
close-link