Yeni Fikir Üretmek 0

Son yıllarda işletmeler olduğu kadar, bireysel olarak herkes yeni fikir üretmenin çok değerli olduğunun farkına varmıştır. Herkesin ürettiğini üretmek ve pazara vermek, rekabet etmek için yeterli değildir. Pazarda olan bir mal veya hizmet üretildiğinde -ki biz hepsine birden “ürün” diyoruz- , ancak fiyat rekabeti ile pazara verebilir veya pazarda tutunabilir. Yani pazarda bulunan mevcut ürünlere bir alternatif yaratmadan, yenilik veya inovasyon yapmadan, yeni bir ürünü pazara vermenin riski çok büyüktür.

Bu arada bir parantez açarak, bir noktayı vurgulamakta fayda vardır: Yenilik ve inovasyon farklı kavramlardır. Yenilik mevcut bir üründe yapılabilecek yeni bir tasarım, görsel veya içerik anlamına gelirken; inovasyon ise bir ürüne daha önce yapılmamış, farklı bir özelliğin kazandırılması anlamına gelmektedir. İnovasyon sadece teknolojik veya somut ürünlerde olmayabilir; bir hizmette, iletişimde veya satış sonrası destek çalışmalarında da olabilir.

Yeni bir fikir üreterek oluşturulan ürünlerin pazara verilmesi durumunda, aracılar tarafından daha kolay kabul edilebilir, pazara daha kolay girebilir, ürünler ilgi çeker, tüketiciler tarafından daha kolay satın alınır, hatta daha yüksek bir fiyatla pazara sunulabilir. Teknolojik ürünlerde inovasyon yapmak için, uzun süren Ar-Ge çalışmaları yapılmak zorunda olunduğundan, yatırım maliyetleri de yüksek olacaktır; bu nedenle işletmelerin yeni ürünleri pazara verirken, fiyat seviyelerini yüksek tutmaları kaçınılmazdır.

Tüm işletmeler ve bireyler, yeni bir fikir üretmenin bu kadar değerli olduğunun farkında oldukları halde, yeni fikir üretmek için ne yapıyorlar? Sadece laboratuvar, atölye veya benzeri iş geliştirme departmanlarının çalışmaları yeterli midir? Tabii ki, yeterli değildir, çünkü fikirler her yerdedir; üretim hattında çalışanlardadır, satıcılardadır, müşterilerdedir, tüketicilerdedir.

Müşterilerin ya da tüketicilerin şu an için tercihlerini anlamak kuşkusuz çok önemlidir, ancak çok daha önemli olan gelecekte ürünlerden olan beklentileridir. Tüketicilerin ürünlerden gelecekteki beklentileri fark edip, bunları doğru zamanda hayata geçiren işletmelerin pazarda çok başarılı olacakları bir gerçektir.

O halde yeni fikir üretmek için neler yapılmalıdır?

Öncelikle, pazar araştırmaları, tüketici davranış analizleri, örnek ve odaklanmış tüketici grup araştırmaları, paneller, nöro pazarlama çalışmaları, rakip firma ve ürün analizleri, sosyo-ekonomik faktörlerin tüketici davranışlarındaki değişimlerin takibi, fuarlar, kataloglar, sektör yayınları, benzer veya yan sanayi ile yakın ilişkiler, üniversitelerde ilgili sektör ile olan araştırma raporları, tezler, kitaplar, kongreler sürekli olarak takip edilmeli ve arşivlenmelidir.

Bilgi sahibi olmadan, fikir üretmek mümkün değildir. Ancak tek başına bilgi de yeterli değildir, bunun dışında deneyim ve öngörü sahibi olmak gerekmektedir. Pazarlama departmanı çalışanları gençleştikçe, yeteri kadar deneyimden söz etmek zorlaşmaktadır. Ancak bunu deneyimli çalışanların veya zamanında bu birimlerde çalışmış yöneticilerin koçluğundan yararlanarak sağlamak mümkündür. Öngörü için ise çalışanların “Stratejik bakış açısı” kazanmaları, risk analizi, veri değerlendirme yapabilmeleri, neden-sonuç ilişkisi kurabilmeleri ve hepsinden de önemlisi “Sorgulayıcı” bir tutum geliştirmeleri gerekmektedir. Üniversitelerde veya orta öğrenimde olsun, günümüzdeki eğitim anlayışı “Ezberci” bir sisteme dayandığından, genç nesilden “Sorgulayıcı” bir tutum beklemek zorlaşmaktadır; ancak yine de üretilecek olan her projede, hatta mevcut işlerde “5N1K” prensibini benimsemeleri ve uygulamaları gerekmektedir. Düzgün analizler yapmadan sonuçlar hakkında öngörüde bulunmak mümkün değildir, ancak şans faktörü ile başarılı olunur.

Bunların dışında, yeni fikirlerin sadece belirli departman çalışanları tarafından üretilmesini beklemek de doğru değildir. Başta saha çalışanları, müşterilerle direkt temasta olan satış veya satış destek ekipleri, müşteri hizmetleri, çağrı merkezi çalışanları ile tüm mavi, gri, pembe ve beyaz yakalı çalışanlar da yeni fikir üretimine katkıda bulunabilirler. Özellikle KOBİ’lerde yeni fikirlerin daha çok “Altın Yakalı” diye isimlendirilen üst yönetim veya yönetim kurulu üyelerinden gelmesi beklenmektedir. Oysa kurumsal olsun, bireysel olsun tüm müşterilerle “Altın Yakalı”lardan daha fazla, yukarıda belirtilen çalışanlar temas halindedirler, bu nedenle müşterilerin hali hazırdaki taleplerini ve ileri dönemlerde oluşacak talepleri onlar anlayabilirler. Ancak, bu taleplerin kendilerinde kalmaması ve ilgili birimlere zamanında ve eksiksiz olarak aktarılması gerekmektedir. Bu nedenle, işletme içinde gerekli ortamlar veya iletişim kanalları kurularak, edinecek bilgi ve öngörülerin ilgili birimlere aktarılması sağlanmalıdır. Yazılı raporlar kadar, serbest fikir toplantıları, iş geliştirme çalıştayları, gönüllü ekipler veya müşterilerin da katıldığı görüşmeler, yeni fikirler geliştirmeye yardımcı olacaktır.

Yeni fikir geliştirmek ile ilgili bir önemli kaynak da, doğru giriş yapılmış ve güncellenmiş bir  CRM Customer Relationship Management, yani Müşteri İlişkileri Yönetimi altyapısıdır. Günümüzde bir çok muhasebe veya satış yazılım modülünde CRM modülü de bulunmaktadır. Ancak, bir çok işletmede bu verilerin sağlıklı tutulmadığı, güncel olmadığı veya bu verilerden yararlanılarak, müşterilerle ilgili strateji geliştirilmediğini biliyoruz. Oysa müşterilerin verilerini değerlendirerek, son derece değerli bilgiler elde etmek ve bu bilgilerden yola çıkarak, yepyeni ürünler geliştirmek mümkündür. CRM modülüne, sadece müşterileri değil,  tedarikçileri ve iç müşterileri de (yani şirket çalışanlarını) eklemeyi unutmamak gerekmektedir.

Yani yeni bir fikir üretmek veya yeni bir  ürün geliştirmek için, eldeki tüm bilgiler, tüm kanallar ve tüm ilişkiler kullanılmalıdır. Özetle masa başında oturup, yeni fikrin oluşmasını beklemek biraz hayalcilik olacaktır.

 

İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsünden mezun olan Okay, yine İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi ve Organizasyon Bölümünde Yüksek Lisans ders programını tamamladı. 1979 yılında üniversite sıralarında iken “Part-Time” olarak perakende satış yaparak iş hayatına başladı. 1985-2013 yılları arasında kişisel bakım sektörü (Estée Lauder, Aramis, Enrico Coveri, Arrogance, Barbara Bort, Hugo Boss, Laura Biagiotti, Alix Avien Parfums markalarında) ve giyim sektöründe (Karaca ve Pierre Cardin markalarında) yıllar içinde ürün müdürü, satış müdürü ve pazarlama müdürü olarak görev yaptı. Okay, Bahçeşehir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Stratejik Pazarlama ve Marka Yönetimi MBA programında, öğretim görevlisi olarak “Stratejik Pazarlama Uygulamaları”, “Marka Yönetimi”, “Perakende Yönetimi”, “Kişisel Satış Teknikleri” ve “CRM – Müşteri İlişkileri Yönetimi” dersleri vermektedir.

Bir Cevap Yazın

Bir Elmanın İki Yarısı: Çalışan Deneyimi ve Müşteri Deneyimi 0

Müşterilerin gönlüne dokunmadan unutulmaz bir müşteri deneyimi yaşatamayız,

“..gönle dokunacak olansa ancak bir başka gönüldür..”

Profesyonel dünyanın biçimsel nesneleriyle, jargonlarıyla ne kadar maskelemeye çalışsak da insanın aradığı önce insandır.

Müşteri deneyimi üzerine yapılan bir çok araştırmada deneyimi oluşturan unsurlar içinde “çalışanların müşterilere davranış ve tutumları” oldukça önemli bir ağırlığa sahiptir. Yine bir çok araştırmada müşterilerin şirketleri terk etmesinin birinci nedeni olarak yaşadıkları ürün/hizmetle ilgili aksaklıklardan öte şirket çalışanlarının onlara karşı yaklaşım ve tutumları olduğunu bize göstermiştir.

Çalışanların tutum ve davranışlarını belirleyen en güçlü etmen ise o şirketteki “çalışan deneyimi”dir.

Müşterilerine unutulmaz deneyimler yaşatacak olanlar, şirketin çalışanları olduğu için, şirketin de çalışanlarına unutulmaz bir “çalışan deneyimi” yaşatması gerekir. Bir şirketteki çalışma deneyimi müşterilere yaşatılacak olan deneyime hem dolaylı hem de doğrudan bir etki yapacaktır. Aslında giderek -özellikle hizmet sektöründe- müşteri deneyiminin çalışan deneyiminin bir yansıması olduğunu dahi söyleyebiliriz. Adeta bir elmanın iki yarısı gibi.

Bir şirketin, müşterilerinin gönlünde taht kurması için öncelikle çalışanlarının gönlünde taht kurmaları gerekir.

Müşteri deneyimi yönetimindeki örnek uygulamaları ile tüm sektörlere ilham veren Zappos‘un kurucusu Tony Hsieh‘e kulak verelim:

“Başarımızın sırrı çalışanlarımıza değer vermekten ve 7/24 kesintisiz canlı hizmet veren müşteri servisimizden geliyor. Sunduğunuz ürün ne kadar mükemmel olursa olsun, eğer kaliteli bir müşteri hizmeti sunmuyorsanız, hedeflerinize ulaşamazsınız. Başarılı bir müşteri hizmeti için ise, mutlu çalışanlara ihtiyacınız var. Kısaca başarının sırrı çok basit: Çalışanlarına değer ver ve iç dinamiklerini ortaya çıkart!”

Zappos-1

Nasıl ki müşteri deneyimi sadece pazarlama ve satışın değil tüm şirketin bütünsel olarak yaratacağı ve sunacağı bir ilişkiler bütünüyse, “çalışan deneyimi” de sadece IK’nın değil şirketin bütününü kapsayan bir ilişki ve deneyimler bütünüdür.

Çalışan deneyimi: Fiziksel çalışma koşulları, İş yapma biçimleri, Performans Sistemleri, Organizasyon yapısı, Şirkete hakim olan yönetsel iklim, Şirket içi iletişim kültürü, Kararlara katılım, Yaratıcılığın ve gelişimin desteklenmesi, Bireylerin kendini ifade edebilmesi, Şirket içi sosyal yapılar, Güven, Dürüstlük, Adalet, Sevgi, Saygı ve Yardımlaşma gibi evrensel insani değerlerin gözetilmesi ve yaşatılması vb. bir çok boyutu olan bir süreçtir.

Güven, dürüstlük, yardımlaşma gibi kavramlar hepimize öylesine tanıdıktır ki hepimizin insan olarak doğalında sahip olduğumuz bir değer olduğunu düşünürüz. Sadece iş dünyasına değil insanın yaşamının her boyutuna yer etmiş bu türden kavramlara o kadar alışırız ki sahip oldukları derin gücü hafife alma eğilimindeyizdir. Çoğunlukla profesyonel dünyanın kavramsal dünyasında kendilerine yer bulamazlar, bulsalar bile küçümsenerek karşılanırlar.Oysa tüm bu türetilmiş kavramların merkezinde güven, sevgi, saygı ve yardımlaşma vardır.

caliandeneyimi3İnsana hangi profesyonel elbiseyi giydirmeye çalışırsak çalışalım o elbisenin altındaki “ruhu” asla şirketin dışında tutamayız. Ruhsuz ve zekayı yücelten bir çalışan anlayışının egemenliği, sergilediği başarısızlıktan sonra nihayet terk edilmeye başlandı. Değerler hiç bir dönemde bugünkü kadar iş dünyasında tartışılmamıştı. Nihayet hem müşterilerin hem de çalışanların “insan” oldukları idrak edilmeye başlandı.

Sosyal sermayenin kalbini oluşturan “güvenin” tesisi için hem çalışanların bir birine hem de şirketin yönetim kadrosuna güvenmelerini sağlamalıyız. Çalışanlar, şirketlerin çalışanlara dönük uygulamaları ve davranışları aracılığıyla o şirketin niyeti hakkında fikir sahibi olurlar. Özellikle bencilce sadece şirket çıkarlarını koruyan uygulamalar, tek yanlı performans sistemleri çalışanların güvenini tüketen en önemli unsurdur.

Çıkar birliğinin sağlanması gerekir. Bu ise tam bir açıklık politikasını gerektirir. Şirketin hedefleri ve niyetleri konusunda çalışanlarıyla açık bir iletişim içinde olması gerekir. İnsanlar bindikleri otobüsün nereye gittiğini bilmek isterler. Şirket olarak siz bir belirsizlik yaratırsanız o belirsizlik bir şekilde çalışanlar tarafından yüklenecek anlamlarla ortadan kaldırılacaktır. Çoğunlukla gerçeklerle değil dedikodularla.

calisandeneyimi7Açık iletişim sadece tek yönlü bir bilgilendirmenin ötesine geçerek çalışanların da sürece katkı sağlamasına ortam sağlamalıdır. Bu konuda yöneticilerin ön ayak ve cesaretlendirici bir tutum sergilemeleri gerekir. Yöneticiler, farklı görüşleri (çoğunlukla zannedildiği gibi) otoritelerini zayıflatacak bir tehlike gibi görmeyip takımlarının yaratıcı zenginliği olarak görmelidir.

Özellikle yeni çalışanlar bu konuda oldukça hevesli ve cesaretli olarak işe başlarlar. Bir çok yönetici ise yarattığı korku ve kontrol kültürünün tehdit edildiğini düşünüp bu hevesi öldürmek için elinden geleni yapar. Yeni çalışan, bir kaç denemeden sonra şirketin kültürüne yenik düşerek hevesini kaybeder. Bu şekilde yöneticiler yeni çalışanın sadece işine odaklanmasını sağlamış olur. Düşünmeyen, sorgulamayan, katkı sağlamayan çalışan ordusuna bir kişi daha eklenir. Daha sonra da şirketin neden yaratıcı olamadığı, istenilen başarının neden gelmediği, çalışanların neden motivasyonlarının düşük olduğu sorgulanır.

supermanmanegerYöneticinin anlaması gereken, günümüz dünyasında tek başına ne kadar yetenekli bir ‘Süpermen’ olduğunun bir öneminin kalmadığıdır. Bir yöneticinin gücü birlikte çalıştığı insanların güçlerinin ortalaması kadardır. Çalışanların gücünü arkasına almanın yolu, pozisyonun sağladığı biçimsel otoritenin sonucu olan boyun eğmeden ziyade çalışanların sevgi ve saygısına dayanan bağlılıktan geçmektedir. Çalışanlara samimiyetle saygı göstermeden onların içtenlikli saygısını kazanamazsınız. Bu ise her şeyden önce insani bir ilişkiyle başlar. Onlara bir çalışan olmalarından önce insan gibi davranarak.

Açık iletişim “anlaşılmaya” da odaklanmalıdır. Bir şeylerin çalışanlara yazılı ya da sözlü aktarılmış olması onun anlaşıldığı ve benimsendiği anlamına gelmez. Bu otorite düşüncesine ters gelebilir, çalışanlara düşen üstlerinin onlardan istediklerini benimseyerek yerine getirmelidir diye düşünebiliriz. Yöneticinin “anlaşılmak” üzerine çaba göstermesi zayıflık belirtisi olarak görülebilinir. Ancak çalışanların sürece katılması, onların düşüncelerinin alınması, yapılması istenilen şeyin gerekçelerinin ve şirkete olan katkısının anlaşılmasını sağlamak ve olası itirazların dikkate alınmasının bir çok kritik faydası vardır.

Öncelikle hiç bir yönetici tüm çalışanların toplamından daha zeki değildir. Çalışanlardan gelen katkılarla bazı düşünceleriniz daha da zenginleşecek ve uygulamanın kalitesini arttıracaktır. Yönetici olarak gözden kaçırabileceğiniz detayların ortaya çıkmasına imkan verecektir. Çalışanlar tarafından sürece dahil oldukları uygulamaların sahiplenilmesi ve korunması sağlanmış olur. Çalışanları bunun için kontrol etme ihtiyacınız azalır. Takım içindeki çalışanlar ortak karardan dolayı kararın uygulanmasında birbirlerini hem motive ederler hem de iç kontrolü sağlarlar.

calisandeneyimi2En önemli faydalarından biri ise “istemli körlüğün” oluşmasını engellemeye yardım eder. Çalışanların düşüncelerine değer verildiğini bizzat görmeleri ve yaşamaları onların şirketi sahiplenmesi ve gelişimine katkı sağlamak için düşüncelerini paylaşma konusunda cesaretlendirir.

Çalışanların şirketlerinin gözünde kendilerini “değerli” hissetmeleri güven ortamının bir diğer bileşenidir. Bu “değer” her şeyden önce yukarıdaki gibi onları karar süreçlerine dahil ederek sürekli beslenir. Bu değerin oluşması ise daha işe alım sürecinde ve oryantasyon aşamasında başlar ve şirkette geçirilen ilk aylarda iyice yerleşir. Çalışanların kendi yeteneklerinin ve ihtiyaçlarının keşfi ve geliştirilmesi konusunda, şirketinin ortaya koyduğu çaba ve özen bunun ilk işaretleridir.

Daha sonraki zamanlarda şirketin sürekli olarak çalışanın gelişimine yaptığı eğitim yatırımları, şirkete sağlayacağı bir çok fayda kadar çalışanın kendisini değerli hissetmesini de sağlar. Değer görme anında karşılığını yaratır, çalışan da şirketine, yöneticisine değer vermeye başlar. Ve şirkette bir güven kültürünün oluşmasına katkı sağlar.

Açıklık, güven için bir diğer kritik unsur olan “dürüstlüğü” de gerektirir. Çalışanlara karşı dürüst olmak hem onlara karşı şeffaf olmayı hem de verdiğiniz sözleri tutmanızı gerektirir. Yöneticilerin sıkıntılarından birisi de çalışanların bahaneleridir. Açıklık ve dürüstlüğün olmadığı ortamlarda bahaneler oldukça popülerdir. Gerek korku gerekse anlaşılamama endişesi ile çalışanlar gerçekleri paylaşmaktan kaçınırlar.

Onlara karşı dürüst olmak çalışanlarından yöneticilerine karşı dürüst olmasının yolunu açar. Çalışanlarına bir takım sözler verdiyseniz ve bunun çoğunu yerine getiremediyseniz aranızdaki güven hızla kaybolacaktır. Güven en çok yaptığınızı söyleyerek ve söylediğinizi yapmakla kurulur.

calisandeneyimi6

Bir çok şirkette manevi atmosferin ağırlıklı olarak korku ve kontrol kültürüyle şekillendiğini görürüz. Korku kültürü, deneyimin en güçlü düşmanlarından biridir. Korkmuş ve istemli körlüğe teslim olmuş çalışanlar, açıkça konuşmaya ve fikirlerini paylaşmaya isteksizdirler.

Korku, inisiyatif alma cesaretini ortadan kaldırır. Çalışanların görev tanımlarına sıkı sıkıya bağlı kalarak sadece kendilerinden istenileni yapmanın dışına çıkmalarına engel olur. Yaratıcılık, işi zenginleştirme ve kişisel katkı ortadan kaybolur. Çalışanların kendileri olmalarını engeller ve deneyimin kilit unsurlarından biri olan içtenliği ve kalpten gelen coşkuyu ortadan kaldırır.

Geride elinize belki mükemmel tasarlanmış iş süreçlerine harfiyen uyan ama ruhsuz bir çalışan ordusu kalır.

Ürün ve hizmet sunmaktan deneyimin dünyasına geçiş yapacak olan her şirketin, oyuncularını hazırlarken, doğru oyuncuları seçmek ve eğitimlerle onların yeteneklerini geliştirmek kadar oyuncuların içinde yaşadığı manevi atmosfere de özen ve ilgi göstermesi gerekir. Müşteri odaklı, hatta her şeyden önce insan odaklı bir şirketin güven, dürüstlük, karşılıklı saygı ve yardımlaşma üzerine kurulu bir atmosferi yaratması için, odağına koyduğu “insana” hak ettiği değeri göstermesi yeterlidir.

calisandeneyimi4

İnsan odaklılık “niyetle” başlasa da en çok şirket içi uygulamalarımızda sergilediğimiz davranış ve tutumlarımızla hayat bulur. “Şirketinizi sevin” diyerek çalışanlardan isteyebileceğimiz bir şey değildir sevgi. Sevgi daha çok bir sonuçtur. Şirket olarak bu sevgi ve bağlılığı yaratacak olansa güven ve adaleti tartışmasız ve istisnasız olarak tüm şirket çalışanlarına sağlamak ve onlara insanın hak ettiği değeri ve saygıyı her koşulda göstermektir.

Tüm bunlar şirket olarak, çalışanların içinde yaşamaktan mutlu oldukları bir manevi atmosfere kavuşmamızın anahtarlarıdır. Bir çok bilimsel araştırmada da ortaya çıkarıldığı gibi, çalışanların şirketlerinden en çok bekledikleri de budur.

Şirketler çalışanlarına nasıl davranırlarsa çalışanlar da işlerine ve müşterilerine aynı doğrultuda davranacaklardır. Belli sınırları kontrol edebiliriz, işlerin yapılış şeklini ve standartlarını denetleyebiliriz. Ancak işin niteliğini çoğunlukla belirleyecek olan yeteneğin ve kişisel katkının, iş süreçlerine tümüyle dahil olmasını ancak çalışanların tutku ve coşkusuyla sağlayabiliriz. Tutku ve coşkunun hayat bulması ve şirketin çekirdek ideolojisine tam bir adanmışlık içinse çalışanların ruhlarını harekete geçiren bir çalışan deneyimine ihtiyacımız var.

Hayranlık uyandıran bir müşteri deneyimi yolculuğunu sağlayacak olan en çok da böylesine bir “çalışan deneyimi”nin yaratacağı adanmış ve tutkulu çalışanlardır.

Bu yazı Ercan Kalit tarafından kaleme alınmıştır.

Markaların Kriz Yönetimi Sürecinde Yeni Vaka: Mitre Futbol Topu 0

Herkese merhaba,

Markaların yaşadığı krizlere son zamanlarda daha sık rastlamaya başladık. Sosyal medya sayesinde markalar kriz yönetimi konusunda daha yoğun süreçler yaşıyorlar. Yakın zamanda ülkemizde Watsons, Ülker, Casper ve Pınar gibi markaların çeşitli nedenlerle kriz yaşadıklarını ve bunu yönetme çabalarını gözlemledik. Krizlerin yaşanma sıklığı artınca işletmeler, kriz yönetimi için bir yol haritası belirlemeye başladı. Bu plana göre, olası çıkabilecek senaryolar düşünülüyor, bu senaryoların ciddiyete göre sıralaması ve puanlaması yapılıyor, her duruma göre bir eylem planı belirlenip, çeşitli departmanlardan yöneticiler kriz konseyine alınarak onlara görevler veriliyor. Hatta basın açıklaması yapacak kişi bile önceden belirlenebiliyor. Kısacası kriz anında, çıkan krize göre durumu yönetip, planı uygulamak önemli bir nokta haline geldi.

Markaların yaşadıkları krizlerle ilgili son ve en çarpıcı örneklerden biri geçtiğimiz hafta İngiltere’de yaşandı. Dünyanın bilinen en eski futbol turnuvası olan FA Cup, dünyanın mali olarak en değerli ligi FA Premiere League ve İngiltere Lig Kupasının organize edildiği İngiltere’de, lig kupası maçı sonrası düzenlenen basın toplantısında Manchester City menajeri Pep Guardiola maçın oynandığı futbol topunun markası olan ve 200 yıllık geçmişi olan Mitre’yi bir krize sürüklemiş oldu.

Pep Guardiola, İngiltere’nin ulusal markalarından Mitre’nin üretmiş olduğu maç topu için “Lig Kupası’ndaki top, Premier Lig’de kullanılandan çok daha hafifti. Böyle bir topla gol atmanız mümkün değil. Bunu bahane olsun diye söylemiyorum. Bütün futbolcularım da top ile ilgili aynı düşüncelere sahip… Hepsi topa “Bu da nedir?” tepkisini verdi. Özür dilerim ama bu top böyle ciddi bir organizasyon için ciddiyetsiz kaldı. Bu bir pazarlama işi anlıyorum fakat bu kabul edilemez. Topun ağırlığı yok.” değerlendirmesini yaptı ve Mitre için kriz yönetim süreci başlamış oldu.

Guardiola tarafından yapılan bu eleştiri kendi kulübünü, ülke futbol federasyonunu ve Mitre’yi içine alan bir krizin yaşanmasına sebebiyet verdi. Guardiola, topun üretildiği teknolojiyi eleştirerek Mitre’nin kalitesiz olduğunu savundu, böyle bir topu ulusal bir turnuvaya kabul ettiği için federasyonu suçladı ve aynı zamanda görevli olduğu Manchester City kulübünü sürecin içine çekmiş oldu. Basın toplantısının ardından futbol federasyonu topun FIFA standartlarına uygun olduğunu açıkladı. Federasyon tarafından yapılan açıklamaya rağmen Mitre, yukarıda ifade ettiğim kriz yönetimi sürecini uygulamaya koydu ve markanın basın sözcüsü topun standartlara uygun olduğunu ve tüm takımlara eşit rekabet hakkı tanıdığını açıkladı. Fakat benzer eleştirilerin diğer futbol takımlarından gelmesi halinde Mitre, kriz yönetimi anlamında daha tedbirli adımlar izlemeyi tercih edebilecektir.

Kaynaklar:

https://www.theguardian.com/football/2017/oct/24/pep-guardiola-manchester-city-wolves-ball-blames

https://www.theguardian.com/football/2017/oct/25/efl-ball-pep-guardiola-manchester-city-carabao-cup

http://www.yorkshirepost.co.uk/news/mitre-strikes-back-at-guardiola-over-unacceptable-ball-claim-1-8823831

http://www.hurriyet.com.tr/sporarena/pep-guardiolayi-cildirtan-top-40622185
GELİŞMELERİ
KAÇIRMAYIN!
Haftalık bültenimize
ücretsiz kaydolun!
BİZE KATIL
close-link
Marketing Meetup
 

ERKEN
KAYIT FIRSATI


Zekânın iş dünyasına neler getireceğini konuşuyoruz
Orada Olmalıyım

Sektörü buluşturan etkinlikte siz de yerinizi ayırtın!
close-link
GELİŞMELERİ KAÇIRMAYIN
Haftalık bültenimize ücretsiz kaydolun, sizi gelişmelerden haberdar edelim.
BİZE KATIL
close-link
Marketing Meetup Intelligence

Zekânın iş dünyasına neler getireceğini konuşuyoruz
Erken Kayıt Fırsatı
close-link








Önümüzdeki yıllara
damgasını vuracak
trendleri derledik.
Raporu İndir

*Ücretsizdir.
close-link


 

Zekânın iş dünyasına neler getireceğini konuşuyoruz
Erken Kayıt Fırsatı
close-link