İş Dünyası Değişiyor, Kurumsal İletişim Gümbür Gümbür Geliyor!

Kurumları Y kuşağı mı değiştiriyor gerçekten?

Bir furya var gidiyor. Şirket yönetimleri, çalışanlarının yüksek oranla y kuşağı mensubu olduğunu söylüyor. Bu yüzden de çalışma anlayışlarını değiştirdikleri yönünde demeçler veriyor.

Ben merak ediyorum, kurumlardaki y kuşağı neyi değiştiriyor tam olarak?

İş dünyasının değişimini sadece bir kuşağın davranış ve tutumlarıyla ifade etmek ne kadar doğru hiç düşündünüz mü? Başka ve daha büyük faktörler de olabilir mi?

Yani Y’lerin ünvan istediklerini, bir iki yılda müdür, üç ya da bilemedin beş yılda CEO olmak istedikleri konusunda direttiklerini biliyoruz. Haksız sayılmazlar. Bunca bilgi, tecrübe ve doğuştan kazanılmış bir özgüvene sahip bireyleri fazla bekletmeye gerek yok. Kurumlar zira müdürlerle dolu. Herkes bir şekilde bir işin müdürü. Ünvan enflasyonu ile ilgili bir müdürlüğün bir kaç yıla kalmaz atanmasını beklemek pek de şaşırtıcı olmaz zira!

Bu Y’liler yüzünden İnsan Kaynakları bölümleri de zoraki ve illaki bir kariyer planlaması yapmak durumunda kaldı.

Bu sebeple Y kuşağını tebrik etmeden geçemeyeceğim. Kanımca, rahatça yaşayıp gidenleri canlandırdı, hayat verdiler.

Hatta epey afilli sayılabilecek bir ünvan da Insan Kaynaklarının kendilerine vermesine neden oldular. Her değişimi Y’ler getiriyorsa, bunda da payları vardır elbette!

Böylece Stratejik IK bölümleri oluştu mesela. Diğer departmanların Stratejik olmadan iş yaptığını düşündürten bu ünvan vasıtasıyla önümüzdeki yıllarda strateji bazlı işlerin Insan Kaynakları bölümleri tarafından da yapılacağını varsayabiliriz.

Bu iyi bir gösterge. Umut verici kanımca.

Yine de iş dünyasını Y kuşağının değiştirdiği masalını okuyanlar, gazetelere pr bülteni yayınlayan kurumsal iletişimciler, değişimin sadece ve sadece bir kuşak nedeniyle değişebileceğine inanacak kadar meraksız ve sorgulamasız hareket ediyor olabilirler mi?

Etiketlemenin Zararları

Öncelikle insanların kuşaklarla etiketlenmesini pek de yararlı göremiyorum.

Her insan farklıdır. Bazı ortak eğilimler olabilir ancak bu tür genellemeler yarardan çok zarar veriyor kurumlara.

Y sosyal medya’yı daha iyi kullanmıyor. X de daha iyi kullanmıyor. Bazı Y’ler ve bazı X’ler herkesden daha iyi kullanıyor.

Sadece Y yaratıcı da X değil mi, mesela?

Y özgün ama X değil mi, mesela?

Diyarbakır’da yaşayan Y ile Istanbul’da yaşayan Y aynı özellikleri gösteriyor mu, mesela?

Yurt dışında uzun yıllar kalmış X ile Türkiye’de sınırlı bir ortamda büyümüş X aynı mı, mesela?

Kişiye özel ilaçların yapılacağı dönemin başlamak üzer olduğu, kişiye özel pazarlamanın yapıldığı bu devirde, bu tür kuşak genellemeleri kurumlara yarardan çok zarar veriyor. İşbirliğini teşvik eden kurumların bu tür eğitim ve söylemlerden vazgeçmeyi düşünmesinde fayda olduğu kanaatindeyim.

Bu konu sadece İnsan Kaynaklarının konusu değildir. Kurumsal İletişim yöneticileri, bu tür söylemlerin, anlayışların, ifadelerin yorumlanmasında ve anlatılmasında etkin rol oynamak zorundadır. Çünkü tüm bu elementler, kurumsal markanın nasıl şekillendiği ve anlatılması gerektiği ile ilgilidir. Insan Kaynakları birimlerinin Kurumsal Iletişim ile koordineli çalışması gerek şarttır.

İletişim bir uzmanlık alanıdır. Her konuşabilen kuşa bırakılmamalıdır.

Karakter Güçleri

Pozitif Psikoloji’nin çalışma alanlarından biri kişileri patalojilerine göre değil de güçlü yönlerine dayanarak tanımlamak. Buna Pozitif Psikoloji alanında çalışan bizler, Karakter Güçleri diyoruz. 24 adet karakter gücü ve 6 erdem bulunuyor. Bunlar; Erdemlik, Cesaret, Insaniyet, Adalet, Ölçülülük ve Aşkınlık. Bu erdemlere ulaşmak için bazı karakter özelliklerine (güçlerine) ihtiyacımız olur. Örneğin bilgelik bir erdemse, erdemli olabilmek için öğrenmeye açıklık, araştırmacı ve meraklı bir yapıya (güce) sahip olmak gerekiyor. Bu güçleri kullanarak, erdemli bir hayata yaklaşabiliriz.

Çalışanları erdemleri ve bu erdemlere ulaşmak için kullandıkları karakter güçlerine göre değerlendirmek, bireyin gelişimini, mutluluğunu ve yaşam tatminini artırmak adına daha faydalı yaklaşımlardır.

Kurumsal İletişim

Kurumsal Marka yönetimi hiç olmadığı kadar önemli bir hal aldı.

Sanırım kurumsal iletişimi yönetmek, hiç bir dönem bu kadar keyifli olmamıştı. Önümüzdeki dönem, kurumsal iletişimin ve kurumsal pr’ın dönemi olacak.

Neden mi?

İletişimi bir ürün olarak görenler ve bu anlayışla hareket edenlerin en sonunda haritadan silinmek zorunda kalacağı döneme çoktan girdik.

İletişimi fikir bazlı işler olarak görenlerin sönmeye yüz tuttuğu, stratejiden anlayanların gümbür gümbür geleceği dönemle flörtleşiyoruz.

İletişimi gazetecilik olarak gören zihniyetlerin bu işi yapmak için daha 40 fırın ekmek yemesi gerektiğini anladığımız günler başladı.

Kurumsal İletişimi yönetmek hiç bu kadar keyifli olmamıştı, çünkü, anlatacak bunca şey, değiştirecek tonla anlayış, etkisi yüksek bunca faaliyetin olduğu bir dönem hiç bu kadar net ve belirgin olmamıştı. Ve hatta ve hatta her departmanın Kurumsal İletişim biriminin rollerini çalmak için birbirine girdiği böyle bir dönemde, daha atak, proaktif, yaratıcı ve girişimci davranmak için böylesi güçlü bir sebebimiz olmamıştı. Bir kurumun DNA’sını değiştirebilecek, ona anlam verebilecek, anlamı birlikte yaratabilecek en değerli bölüm Kurumsal İletişim’i izlemeye devam edin.

 

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

Fatmanur Erdoğan, iletişime stratejik yaklaşımı sayesinde, uluslararası şirketlere getirdiği yaratıcı, yenilikçi ve öncü yaklaşımlarıyla tanınmaktadır.

Büyük ve uluslararası şirketlerin birleşme ve satın alma dönemlerinde Kurumsal İletişim departmanlarını kurdu. İletişimi etkin kullanması sebebiyle, kültür değişimini yaratan çalışmaları hayata geçirdi. “Yaşam Kalitesi-Well-being”odaklı sürdürülebilir gelişim stratejileri geliştirerek, 90 ülkede yaygınlaşmasını sağladı. Dijital dönüşüm süreçlerinde uyguladığı stratejik iletişim çalşmalarıyla, Türkiye’de ilklere imza attı.

Amerika, Singapur ve Norveç’de 10 yıl uluslararası marka yönetimi üzerine çalıştı ve pazarlama stratejilerine yön verdi. Hürriyet Daily News’da Girişimcilik üzerine köşe yazarlığı yaptı.

Türkiye’nin ilk kariyer ve yönetim blogu kariyeryolculugu.com’u kurdu. Girişimcilik psikolojisi üzerine yazdığı “Beyaz Yakalı Girişimci” adlı kitabı Optimist yayınlarından 2013 yılında yayınlandı.

Fatmanur Erdoğan, IPPA Istanbul Pozitif Psikoloji Akademisi’nin kurucu direktörüdür. Iletişim danışmanlığı yapmakta ve tematik seminerler vermektedir.

Bir Cevap Yazın

Bir Elmanın İki Yarısı: Çalışan Deneyimi ve Müşteri Deneyimi

Müşterilerin gönlüne dokunmadan unutulmaz bir müşteri deneyimi yaşatamayız,

“..gönle dokunacak olansa ancak bir başka gönüldür..”

Profesyonel dünyanın biçimsel nesneleriyle, jargonlarıyla ne kadar maskelemeye çalışsak da insanın aradığı önce insandır.

Müşteri deneyimi üzerine yapılan bir çok araştırmada deneyimi oluşturan unsurlar içinde “çalışanların müşterilere davranış ve tutumları” oldukça önemli bir ağırlığa sahiptir. Yine bir çok araştırmada müşterilerin şirketleri terk etmesinin birinci nedeni olarak yaşadıkları ürün/hizmetle ilgili aksaklıklardan öte şirket çalışanlarının onlara karşı yaklaşım ve tutumları olduğunu bize göstermiştir.

Çalışanların tutum ve davranışlarını belirleyen en güçlü etmen ise o şirketteki “çalışan deneyimi”dir.

Müşterilerine unutulmaz deneyimler yaşatacak olanlar, şirketin çalışanları olduğu için, şirketin de çalışanlarına unutulmaz bir “çalışan deneyimi” yaşatması gerekir. Bir şirketteki çalışma deneyimi müşterilere yaşatılacak olan deneyime hem dolaylı hem de doğrudan bir etki yapacaktır. Aslında giderek -özellikle hizmet sektöründe- müşteri deneyiminin çalışan deneyiminin bir yansıması olduğunu dahi söyleyebiliriz. Adeta bir elmanın iki yarısı gibi.

Bir şirketin, müşterilerinin gönlünde taht kurması için öncelikle çalışanlarının gönlünde taht kurmaları gerekir.

Müşteri deneyimi yönetimindeki örnek uygulamaları ile tüm sektörlere ilham veren Zappos‘un kurucusu Tony Hsieh‘e kulak verelim:

“Başarımızın sırrı çalışanlarımıza değer vermekten ve 7/24 kesintisiz canlı hizmet veren müşteri servisimizden geliyor. Sunduğunuz ürün ne kadar mükemmel olursa olsun, eğer kaliteli bir müşteri hizmeti sunmuyorsanız, hedeflerinize ulaşamazsınız. Başarılı bir müşteri hizmeti için ise, mutlu çalışanlara ihtiyacınız var. Kısaca başarının sırrı çok basit: Çalışanlarına değer ver ve iç dinamiklerini ortaya çıkart!”

Zappos-1

Nasıl ki müşteri deneyimi sadece pazarlama ve satışın değil tüm şirketin bütünsel olarak yaratacağı ve sunacağı bir ilişkiler bütünüyse, “çalışan deneyimi” de sadece IK’nın değil şirketin bütününü kapsayan bir ilişki ve deneyimler bütünüdür.

Çalışan deneyimi: Fiziksel çalışma koşulları, İş yapma biçimleri, Performans Sistemleri, Organizasyon yapısı, Şirkete hakim olan yönetsel iklim, Şirket içi iletişim kültürü, Kararlara katılım, Yaratıcılığın ve gelişimin desteklenmesi, Bireylerin kendini ifade edebilmesi, Şirket içi sosyal yapılar, Güven, Dürüstlük, Adalet, Sevgi, Saygı ve Yardımlaşma gibi evrensel insani değerlerin gözetilmesi ve yaşatılması vb. bir çok boyutu olan bir süreçtir.

Güven, dürüstlük, yardımlaşma gibi kavramlar hepimize öylesine tanıdıktır ki hepimizin insan olarak doğalında sahip olduğumuz bir değer olduğunu düşünürüz. Sadece iş dünyasına değil insanın yaşamının her boyutuna yer etmiş bu türden kavramlara o kadar alışırız ki sahip oldukları derin gücü hafife alma eğilimindeyizdir. Çoğunlukla profesyonel dünyanın kavramsal dünyasında kendilerine yer bulamazlar, bulsalar bile küçümsenerek karşılanırlar.Oysa tüm bu türetilmiş kavramların merkezinde güven, sevgi, saygı ve yardımlaşma vardır.

caliandeneyimi3İnsana hangi profesyonel elbiseyi giydirmeye çalışırsak çalışalım o elbisenin altındaki “ruhu” asla şirketin dışında tutamayız. Ruhsuz ve zekayı yücelten bir çalışan anlayışının egemenliği, sergilediği başarısızlıktan sonra nihayet terk edilmeye başlandı. Değerler hiç bir dönemde bugünkü kadar iş dünyasında tartışılmamıştı. Nihayet hem müşterilerin hem de çalışanların “insan” oldukları idrak edilmeye başlandı.

Sosyal sermayenin kalbini oluşturan “güvenin” tesisi için hem çalışanların bir birine hem de şirketin yönetim kadrosuna güvenmelerini sağlamalıyız. Çalışanlar, şirketlerin çalışanlara dönük uygulamaları ve davranışları aracılığıyla o şirketin niyeti hakkında fikir sahibi olurlar. Özellikle bencilce sadece şirket çıkarlarını koruyan uygulamalar, tek yanlı performans sistemleri çalışanların güvenini tüketen en önemli unsurdur.

Çıkar birliğinin sağlanması gerekir. Bu ise tam bir açıklık politikasını gerektirir. Şirketin hedefleri ve niyetleri konusunda çalışanlarıyla açık bir iletişim içinde olması gerekir. İnsanlar bindikleri otobüsün nereye gittiğini bilmek isterler. Şirket olarak siz bir belirsizlik yaratırsanız o belirsizlik bir şekilde çalışanlar tarafından yüklenecek anlamlarla ortadan kaldırılacaktır. Çoğunlukla gerçeklerle değil dedikodularla.

calisandeneyimi7Açık iletişim sadece tek yönlü bir bilgilendirmenin ötesine geçerek çalışanların da sürece katkı sağlamasına ortam sağlamalıdır. Bu konuda yöneticilerin ön ayak ve cesaretlendirici bir tutum sergilemeleri gerekir. Yöneticiler, farklı görüşleri (çoğunlukla zannedildiği gibi) otoritelerini zayıflatacak bir tehlike gibi görmeyip takımlarının yaratıcı zenginliği olarak görmelidir.

Özellikle yeni çalışanlar bu konuda oldukça hevesli ve cesaretli olarak işe başlarlar. Bir çok yönetici ise yarattığı korku ve kontrol kültürünün tehdit edildiğini düşünüp bu hevesi öldürmek için elinden geleni yapar. Yeni çalışan, bir kaç denemeden sonra şirketin kültürüne yenik düşerek hevesini kaybeder. Bu şekilde yöneticiler yeni çalışanın sadece işine odaklanmasını sağlamış olur. Düşünmeyen, sorgulamayan, katkı sağlamayan çalışan ordusuna bir kişi daha eklenir. Daha sonra da şirketin neden yaratıcı olamadığı, istenilen başarının neden gelmediği, çalışanların neden motivasyonlarının düşük olduğu sorgulanır.

supermanmanegerYöneticinin anlaması gereken, günümüz dünyasında tek başına ne kadar yetenekli bir ‘Süpermen’ olduğunun bir öneminin kalmadığıdır. Bir yöneticinin gücü birlikte çalıştığı insanların güçlerinin ortalaması kadardır. Çalışanların gücünü arkasına almanın yolu, pozisyonun sağladığı biçimsel otoritenin sonucu olan boyun eğmeden ziyade çalışanların sevgi ve saygısına dayanan bağlılıktan geçmektedir. Çalışanlara samimiyetle saygı göstermeden onların içtenlikli saygısını kazanamazsınız. Bu ise her şeyden önce insani bir ilişkiyle başlar. Onlara bir çalışan olmalarından önce insan gibi davranarak.

Açık iletişim “anlaşılmaya” da odaklanmalıdır. Bir şeylerin çalışanlara yazılı ya da sözlü aktarılmış olması onun anlaşıldığı ve benimsendiği anlamına gelmez. Bu otorite düşüncesine ters gelebilir, çalışanlara düşen üstlerinin onlardan istediklerini benimseyerek yerine getirmelidir diye düşünebiliriz. Yöneticinin “anlaşılmak” üzerine çaba göstermesi zayıflık belirtisi olarak görülebilinir. Ancak çalışanların sürece katılması, onların düşüncelerinin alınması, yapılması istenilen şeyin gerekçelerinin ve şirkete olan katkısının anlaşılmasını sağlamak ve olası itirazların dikkate alınmasının bir çok kritik faydası vardır.

Öncelikle hiç bir yönetici tüm çalışanların toplamından daha zeki değildir. Çalışanlardan gelen katkılarla bazı düşünceleriniz daha da zenginleşecek ve uygulamanın kalitesini arttıracaktır. Yönetici olarak gözden kaçırabileceğiniz detayların ortaya çıkmasına imkan verecektir. Çalışanlar tarafından sürece dahil oldukları uygulamaların sahiplenilmesi ve korunması sağlanmış olur. Çalışanları bunun için kontrol etme ihtiyacınız azalır. Takım içindeki çalışanlar ortak karardan dolayı kararın uygulanmasında birbirlerini hem motive ederler hem de iç kontrolü sağlarlar.

calisandeneyimi2En önemli faydalarından biri ise “istemli körlüğün” oluşmasını engellemeye yardım eder. Çalışanların düşüncelerine değer verildiğini bizzat görmeleri ve yaşamaları onların şirketi sahiplenmesi ve gelişimine katkı sağlamak için düşüncelerini paylaşma konusunda cesaretlendirir.

Çalışanların şirketlerinin gözünde kendilerini “değerli” hissetmeleri güven ortamının bir diğer bileşenidir. Bu “değer” her şeyden önce yukarıdaki gibi onları karar süreçlerine dahil ederek sürekli beslenir. Bu değerin oluşması ise daha işe alım sürecinde ve oryantasyon aşamasında başlar ve şirkette geçirilen ilk aylarda iyice yerleşir. Çalışanların kendi yeteneklerinin ve ihtiyaçlarının keşfi ve geliştirilmesi konusunda, şirketinin ortaya koyduğu çaba ve özen bunun ilk işaretleridir.

Daha sonraki zamanlarda şirketin sürekli olarak çalışanın gelişimine yaptığı eğitim yatırımları, şirkete sağlayacağı bir çok fayda kadar çalışanın kendisini değerli hissetmesini de sağlar. Değer görme anında karşılığını yaratır, çalışan da şirketine, yöneticisine değer vermeye başlar. Ve şirkette bir güven kültürünün oluşmasına katkı sağlar.

Açıklık, güven için bir diğer kritik unsur olan “dürüstlüğü” de gerektirir. Çalışanlara karşı dürüst olmak hem onlara karşı şeffaf olmayı hem de verdiğiniz sözleri tutmanızı gerektirir. Yöneticilerin sıkıntılarından birisi de çalışanların bahaneleridir. Açıklık ve dürüstlüğün olmadığı ortamlarda bahaneler oldukça popülerdir. Gerek korku gerekse anlaşılamama endişesi ile çalışanlar gerçekleri paylaşmaktan kaçınırlar.

Onlara karşı dürüst olmak çalışanlarından yöneticilerine karşı dürüst olmasının yolunu açar. Çalışanlarına bir takım sözler verdiyseniz ve bunun çoğunu yerine getiremediyseniz aranızdaki güven hızla kaybolacaktır. Güven en çok yaptığınızı söyleyerek ve söylediğinizi yapmakla kurulur.

calisandeneyimi6

Bir çok şirkette manevi atmosferin ağırlıklı olarak korku ve kontrol kültürüyle şekillendiğini görürüz. Korku kültürü, deneyimin en güçlü düşmanlarından biridir. Korkmuş ve istemli körlüğe teslim olmuş çalışanlar, açıkça konuşmaya ve fikirlerini paylaşmaya isteksizdirler.

Korku, inisiyatif alma cesaretini ortadan kaldırır. Çalışanların görev tanımlarına sıkı sıkıya bağlı kalarak sadece kendilerinden istenileni yapmanın dışına çıkmalarına engel olur. Yaratıcılık, işi zenginleştirme ve kişisel katkı ortadan kaybolur. Çalışanların kendileri olmalarını engeller ve deneyimin kilit unsurlarından biri olan içtenliği ve kalpten gelen coşkuyu ortadan kaldırır.

Geride elinize belki mükemmel tasarlanmış iş süreçlerine harfiyen uyan ama ruhsuz bir çalışan ordusu kalır.

Ürün ve hizmet sunmaktan deneyimin dünyasına geçiş yapacak olan her şirketin, oyuncularını hazırlarken, doğru oyuncuları seçmek ve eğitimlerle onların yeteneklerini geliştirmek kadar oyuncuların içinde yaşadığı manevi atmosfere de özen ve ilgi göstermesi gerekir. Müşteri odaklı, hatta her şeyden önce insan odaklı bir şirketin güven, dürüstlük, karşılıklı saygı ve yardımlaşma üzerine kurulu bir atmosferi yaratması için, odağına koyduğu “insana” hak ettiği değeri göstermesi yeterlidir.

calisandeneyimi4

İnsan odaklılık “niyetle” başlasa da en çok şirket içi uygulamalarımızda sergilediğimiz davranış ve tutumlarımızla hayat bulur. “Şirketinizi sevin” diyerek çalışanlardan isteyebileceğimiz bir şey değildir sevgi. Sevgi daha çok bir sonuçtur. Şirket olarak bu sevgi ve bağlılığı yaratacak olansa güven ve adaleti tartışmasız ve istisnasız olarak tüm şirket çalışanlarına sağlamak ve onlara insanın hak ettiği değeri ve saygıyı her koşulda göstermektir.

Tüm bunlar şirket olarak, çalışanların içinde yaşamaktan mutlu oldukları bir manevi atmosfere kavuşmamızın anahtarlarıdır. Bir çok bilimsel araştırmada da ortaya çıkarıldığı gibi, çalışanların şirketlerinden en çok bekledikleri de budur.

Şirketler çalışanlarına nasıl davranırlarsa çalışanlar da işlerine ve müşterilerine aynı doğrultuda davranacaklardır. Belli sınırları kontrol edebiliriz, işlerin yapılış şeklini ve standartlarını denetleyebiliriz. Ancak işin niteliğini çoğunlukla belirleyecek olan yeteneğin ve kişisel katkının, iş süreçlerine tümüyle dahil olmasını ancak çalışanların tutku ve coşkusuyla sağlayabiliriz. Tutku ve coşkunun hayat bulması ve şirketin çekirdek ideolojisine tam bir adanmışlık içinse çalışanların ruhlarını harekete geçiren bir çalışan deneyimine ihtiyacımız var.

Hayranlık uyandıran bir müşteri deneyimi yolculuğunu sağlayacak olan en çok da böylesine bir “çalışan deneyimi”nin yaratacağı adanmış ve tutkulu çalışanlardır.

Bu yazı Ercan Kalit tarafından kaleme alınmıştır.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

Bilerek Eski Suçluları İşe Alan ve Onları Topluma Kazandıran Restoran

ABD’nin Ohio eyaletinin Columbus şehrinde bulunan Hot Chicken Takeover isimli popüler kızarmış tavuk restoranı, kasıtlı olarak eski suçluları istihdam ediyor. Restorandaki çalışanların %70’inin sabıkası bulunuyor. Peki, bu restoran neden böyle bir şey yapıyor?

Hot Chicken Takeover‘ın sahibi Joe Deloss, televizyon kanalı NBC‘de yayımlanan Today isimli programda bu konuya açıklık getirdi: “Çünkü biz, bir sabıka kaydının genellikle şartlar ile alakalı olduğunu düşünüyoruz, karakter ile değil. Herhangi birine, kendileri için farklı bir hikaye sergileme fırsatı sunuyoruz.

Business Insider’ın yaptığı habere göre Joe Deloss, Hot Chicken Takeover’ı 2014 yılında karısıyla birlikte açtı ve o zaman sadece üç çalışanı vardı. Şimdi ise çift, üç restorana birden sahip ve bu üç restoranda yaklaşık olarak 200 kişi çalışıyor. Çalışanlarını öven Deloss, bu başarısını oluşturduğu ekibe borçlu olduğuna inanıyor.

Deloss’un Çalışanlarından Biri Olan Jameel H.

Restoranda çalışanlar da bu durumdan oldukça memnun görünüyor. Deloss’un çalışanlarından biri olan Jameel H., burada gerçek bir sevginin olduğunu belirterek daha önce pek çok şirket için çalıştığını ve hiçbirinde böylesi bir şey hissetmediğini ifade ediyor. Bununla birlikte sabıka kaydına sahip olmasından sonra yeniden bir iş bulmaya çalıştığında yaşadığı zorluklardan da bahseden Jameel, bununla ilgili olarak “Biraz umudumu kaybettim, kendimi yeniden sokaklarda buldum.” dedi.

Jameel’in yaşadığı bu yaşadıkları, aslında sıklıkla karşılaşılan bir durum. Cezaevinden çıkıp yeniden hayata atılmak isteyen birçok kişi, sabıka kaydına sahip olmalarından ötürü iş bulmakta zorluk yaşıyorlar. Ancak Joe Deloss’un “eşit şans istihdamı” felsefesi, sabıka kaydı bulunan insanların bir iş sahibi olarak topluma fayda sağlayabilecek bireyler olmalarına imkan tanıyor.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

GELİŞMELERİ
KAÇIRMAYIN!
Haftalık bültenimize
ücretsiz kaydolun!
BİZE KATIL
close-link
GELİŞMELERİ KAÇIRMAYIN
Haftalık bültenimize ücretsiz kaydolun, sizi gelişmelerden haberdar edelim.
BİZE KATIL
close-link








Önümüzdeki yıllara
damgasını vuracak
trendleri derledik.
Raporu İndir

*Ücretsizdir.
close-link