Bir Elmanın İki Yarısı: Çalışan Deneyimi ve Müşteri Deneyimi

Müşterilerin gönlüne dokunmadan unutulmaz bir müşteri deneyimi yaşatamayız,

“..gönle dokunacak olansa ancak bir başka gönüldür..”

Profesyonel dünyanın biçimsel nesneleriyle, jargonlarıyla ne kadar maskelemeye çalışsak da insanın aradığı önce insandır.

Müşteri deneyimi üzerine yapılan bir çok araştırmada deneyimi oluşturan unsurlar içinde “çalışanların müşterilere davranış ve tutumları” oldukça önemli bir ağırlığa sahiptir. Yine bir çok araştırmada müşterilerin şirketleri terk etmesinin birinci nedeni olarak yaşadıkları ürün/hizmetle ilgili aksaklıklardan öte şirket çalışanlarının onlara karşı yaklaşım ve tutumları olduğunu bize göstermiştir.

Çalışanların tutum ve davranışlarını belirleyen en güçlü etmen ise o şirketteki “çalışan deneyimi”dir.

Müşterilerine unutulmaz deneyimler yaşatacak olanlar, şirketin çalışanları olduğu için, şirketin de çalışanlarına unutulmaz bir “çalışan deneyimi” yaşatması gerekir. Bir şirketteki çalışma deneyimi müşterilere yaşatılacak olan deneyime hem dolaylı hem de doğrudan bir etki yapacaktır. Aslında giderek -özellikle hizmet sektöründe- müşteri deneyiminin çalışan deneyiminin bir yansıması olduğunu dahi söyleyebiliriz. Adeta bir elmanın iki yarısı gibi.

Bir şirketin, müşterilerinin gönlünde taht kurması için öncelikle çalışanlarının gönlünde taht kurmaları gerekir.

Müşteri deneyimi yönetimindeki örnek uygulamaları ile tüm sektörlere ilham veren Zappos‘un kurucusu Tony Hsieh‘e kulak verelim:

“Başarımızın sırrı çalışanlarımıza değer vermekten ve 7/24 kesintisiz canlı hizmet veren müşteri servisimizden geliyor. Sunduğunuz ürün ne kadar mükemmel olursa olsun, eğer kaliteli bir müşteri hizmeti sunmuyorsanız, hedeflerinize ulaşamazsınız. Başarılı bir müşteri hizmeti için ise, mutlu çalışanlara ihtiyacınız var. Kısaca başarının sırrı çok basit: Çalışanlarına değer ver ve iç dinamiklerini ortaya çıkart!”

Zappos-1

Nasıl ki müşteri deneyimi sadece pazarlama ve satışın değil tüm şirketin bütünsel olarak yaratacağı ve sunacağı bir ilişkiler bütünüyse, “çalışan deneyimi” de sadece IK’nın değil şirketin bütününü kapsayan bir ilişki ve deneyimler bütünüdür.

Çalışan deneyimi: Fiziksel çalışma koşulları, İş yapma biçimleri, Performans Sistemleri, Organizasyon yapısı, Şirkete hakim olan yönetsel iklim, Şirket içi iletişim kültürü, Kararlara katılım, Yaratıcılığın ve gelişimin desteklenmesi, Bireylerin kendini ifade edebilmesi, Şirket içi sosyal yapılar, Güven, Dürüstlük, Adalet, Sevgi, Saygı ve Yardımlaşma gibi evrensel insani değerlerin gözetilmesi ve yaşatılması vb. bir çok boyutu olan bir süreçtir.

Güven, dürüstlük, yardımlaşma gibi kavramlar hepimize öylesine tanıdıktır ki hepimizin insan olarak doğalında sahip olduğumuz bir değer olduğunu düşünürüz. Sadece iş dünyasına değil insanın yaşamının her boyutuna yer etmiş bu türden kavramlara o kadar alışırız ki sahip oldukları derin gücü hafife alma eğilimindeyizdir. Çoğunlukla profesyonel dünyanın kavramsal dünyasında kendilerine yer bulamazlar, bulsalar bile küçümsenerek karşılanırlar.Oysa tüm bu türetilmiş kavramların merkezinde güven, sevgi, saygı ve yardımlaşma vardır.

caliandeneyimi3İnsana hangi profesyonel elbiseyi giydirmeye çalışırsak çalışalım o elbisenin altındaki “ruhu” asla şirketin dışında tutamayız. Ruhsuz ve zekayı yücelten bir çalışan anlayışının egemenliği, sergilediği başarısızlıktan sonra nihayet terk edilmeye başlandı. Değerler hiç bir dönemde bugünkü kadar iş dünyasında tartışılmamıştı. Nihayet hem müşterilerin hem de çalışanların “insan” oldukları idrak edilmeye başlandı.

Sosyal sermayenin kalbini oluşturan “güvenin” tesisi için hem çalışanların bir birine hem de şirketin yönetim kadrosuna güvenmelerini sağlamalıyız. Çalışanlar, şirketlerin çalışanlara dönük uygulamaları ve davranışları aracılığıyla o şirketin niyeti hakkında fikir sahibi olurlar. Özellikle bencilce sadece şirket çıkarlarını koruyan uygulamalar, tek yanlı performans sistemleri çalışanların güvenini tüketen en önemli unsurdur.

Çıkar birliğinin sağlanması gerekir. Bu ise tam bir açıklık politikasını gerektirir. Şirketin hedefleri ve niyetleri konusunda çalışanlarıyla açık bir iletişim içinde olması gerekir. İnsanlar bindikleri otobüsün nereye gittiğini bilmek isterler. Şirket olarak siz bir belirsizlik yaratırsanız o belirsizlik bir şekilde çalışanlar tarafından yüklenecek anlamlarla ortadan kaldırılacaktır. Çoğunlukla gerçeklerle değil dedikodularla.

calisandeneyimi7Açık iletişim sadece tek yönlü bir bilgilendirmenin ötesine geçerek çalışanların da sürece katkı sağlamasına ortam sağlamalıdır. Bu konuda yöneticilerin ön ayak ve cesaretlendirici bir tutum sergilemeleri gerekir. Yöneticiler, farklı görüşleri (çoğunlukla zannedildiği gibi) otoritelerini zayıflatacak bir tehlike gibi görmeyip takımlarının yaratıcı zenginliği olarak görmelidir.

Özellikle yeni çalışanlar bu konuda oldukça hevesli ve cesaretli olarak işe başlarlar. Bir çok yönetici ise yarattığı korku ve kontrol kültürünün tehdit edildiğini düşünüp bu hevesi öldürmek için elinden geleni yapar. Yeni çalışan, bir kaç denemeden sonra şirketin kültürüne yenik düşerek hevesini kaybeder. Bu şekilde yöneticiler yeni çalışanın sadece işine odaklanmasını sağlamış olur. Düşünmeyen, sorgulamayan, katkı sağlamayan çalışan ordusuna bir kişi daha eklenir. Daha sonra da şirketin neden yaratıcı olamadığı, istenilen başarının neden gelmediği, çalışanların neden motivasyonlarının düşük olduğu sorgulanır.

supermanmanegerYöneticinin anlaması gereken, günümüz dünyasında tek başına ne kadar yetenekli bir ‘Süpermen’ olduğunun bir öneminin kalmadığıdır. Bir yöneticinin gücü birlikte çalıştığı insanların güçlerinin ortalaması kadardır. Çalışanların gücünü arkasına almanın yolu, pozisyonun sağladığı biçimsel otoritenin sonucu olan boyun eğmeden ziyade çalışanların sevgi ve saygısına dayanan bağlılıktan geçmektedir. Çalışanlara samimiyetle saygı göstermeden onların içtenlikli saygısını kazanamazsınız. Bu ise her şeyden önce insani bir ilişkiyle başlar. Onlara bir çalışan olmalarından önce insan gibi davranarak.

Açık iletişim “anlaşılmaya” da odaklanmalıdır. Bir şeylerin çalışanlara yazılı ya da sözlü aktarılmış olması onun anlaşıldığı ve benimsendiği anlamına gelmez. Bu otorite düşüncesine ters gelebilir, çalışanlara düşen üstlerinin onlardan istediklerini benimseyerek yerine getirmelidir diye düşünebiliriz. Yöneticinin “anlaşılmak” üzerine çaba göstermesi zayıflık belirtisi olarak görülebilinir. Ancak çalışanların sürece katılması, onların düşüncelerinin alınması, yapılması istenilen şeyin gerekçelerinin ve şirkete olan katkısının anlaşılmasını sağlamak ve olası itirazların dikkate alınmasının bir çok kritik faydası vardır.

Öncelikle hiç bir yönetici tüm çalışanların toplamından daha zeki değildir. Çalışanlardan gelen katkılarla bazı düşünceleriniz daha da zenginleşecek ve uygulamanın kalitesini arttıracaktır. Yönetici olarak gözden kaçırabileceğiniz detayların ortaya çıkmasına imkan verecektir. Çalışanlar tarafından sürece dahil oldukları uygulamaların sahiplenilmesi ve korunması sağlanmış olur. Çalışanları bunun için kontrol etme ihtiyacınız azalır. Takım içindeki çalışanlar ortak karardan dolayı kararın uygulanmasında birbirlerini hem motive ederler hem de iç kontrolü sağlarlar.

calisandeneyimi2En önemli faydalarından biri ise “istemli körlüğün” oluşmasını engellemeye yardım eder. Çalışanların düşüncelerine değer verildiğini bizzat görmeleri ve yaşamaları onların şirketi sahiplenmesi ve gelişimine katkı sağlamak için düşüncelerini paylaşma konusunda cesaretlendirir.

Çalışanların şirketlerinin gözünde kendilerini “değerli” hissetmeleri güven ortamının bir diğer bileşenidir. Bu “değer” her şeyden önce yukarıdaki gibi onları karar süreçlerine dahil ederek sürekli beslenir. Bu değerin oluşması ise daha işe alım sürecinde ve oryantasyon aşamasında başlar ve şirkette geçirilen ilk aylarda iyice yerleşir. Çalışanların kendi yeteneklerinin ve ihtiyaçlarının keşfi ve geliştirilmesi konusunda, şirketinin ortaya koyduğu çaba ve özen bunun ilk işaretleridir.

Daha sonraki zamanlarda şirketin sürekli olarak çalışanın gelişimine yaptığı eğitim yatırımları, şirkete sağlayacağı bir çok fayda kadar çalışanın kendisini değerli hissetmesini de sağlar. Değer görme anında karşılığını yaratır, çalışan da şirketine, yöneticisine değer vermeye başlar. Ve şirkette bir güven kültürünün oluşmasına katkı sağlar.

Açıklık, güven için bir diğer kritik unsur olan “dürüstlüğü” de gerektirir. Çalışanlara karşı dürüst olmak hem onlara karşı şeffaf olmayı hem de verdiğiniz sözleri tutmanızı gerektirir. Yöneticilerin sıkıntılarından birisi de çalışanların bahaneleridir. Açıklık ve dürüstlüğün olmadığı ortamlarda bahaneler oldukça popülerdir. Gerek korku gerekse anlaşılamama endişesi ile çalışanlar gerçekleri paylaşmaktan kaçınırlar.

Onlara karşı dürüst olmak çalışanlarından yöneticilerine karşı dürüst olmasının yolunu açar. Çalışanlarına bir takım sözler verdiyseniz ve bunun çoğunu yerine getiremediyseniz aranızdaki güven hızla kaybolacaktır. Güven en çok yaptığınızı söyleyerek ve söylediğinizi yapmakla kurulur.

calisandeneyimi6

Bir çok şirkette manevi atmosferin ağırlıklı olarak korku ve kontrol kültürüyle şekillendiğini görürüz. Korku kültürü, deneyimin en güçlü düşmanlarından biridir. Korkmuş ve istemli körlüğe teslim olmuş çalışanlar, açıkça konuşmaya ve fikirlerini paylaşmaya isteksizdirler.

Korku, inisiyatif alma cesaretini ortadan kaldırır. Çalışanların görev tanımlarına sıkı sıkıya bağlı kalarak sadece kendilerinden istenileni yapmanın dışına çıkmalarına engel olur. Yaratıcılık, işi zenginleştirme ve kişisel katkı ortadan kaybolur. Çalışanların kendileri olmalarını engeller ve deneyimin kilit unsurlarından biri olan içtenliği ve kalpten gelen coşkuyu ortadan kaldırır.

Geride elinize belki mükemmel tasarlanmış iş süreçlerine harfiyen uyan ama ruhsuz bir çalışan ordusu kalır.

Ürün ve hizmet sunmaktan deneyimin dünyasına geçiş yapacak olan her şirketin, oyuncularını hazırlarken, doğru oyuncuları seçmek ve eğitimlerle onların yeteneklerini geliştirmek kadar oyuncuların içinde yaşadığı manevi atmosfere de özen ve ilgi göstermesi gerekir. Müşteri odaklı, hatta her şeyden önce insan odaklı bir şirketin güven, dürüstlük, karşılıklı saygı ve yardımlaşma üzerine kurulu bir atmosferi yaratması için, odağına koyduğu “insana” hak ettiği değeri göstermesi yeterlidir.

calisandeneyimi4

İnsan odaklılık “niyetle” başlasa da en çok şirket içi uygulamalarımızda sergilediğimiz davranış ve tutumlarımızla hayat bulur. “Şirketinizi sevin” diyerek çalışanlardan isteyebileceğimiz bir şey değildir sevgi. Sevgi daha çok bir sonuçtur. Şirket olarak bu sevgi ve bağlılığı yaratacak olansa güven ve adaleti tartışmasız ve istisnasız olarak tüm şirket çalışanlarına sağlamak ve onlara insanın hak ettiği değeri ve saygıyı her koşulda göstermektir.

Tüm bunlar şirket olarak, çalışanların içinde yaşamaktan mutlu oldukları bir manevi atmosfere kavuşmamızın anahtarlarıdır. Bir çok bilimsel araştırmada da ortaya çıkarıldığı gibi, çalışanların şirketlerinden en çok bekledikleri de budur.

Şirketler çalışanlarına nasıl davranırlarsa çalışanlar da işlerine ve müşterilerine aynı doğrultuda davranacaklardır. Belli sınırları kontrol edebiliriz, işlerin yapılış şeklini ve standartlarını denetleyebiliriz. Ancak işin niteliğini çoğunlukla belirleyecek olan yeteneğin ve kişisel katkının, iş süreçlerine tümüyle dahil olmasını ancak çalışanların tutku ve coşkusuyla sağlayabiliriz. Tutku ve coşkunun hayat bulması ve şirketin çekirdek ideolojisine tam bir adanmışlık içinse çalışanların ruhlarını harekete geçiren bir çalışan deneyimine ihtiyacımız var.

Hayranlık uyandıran bir müşteri deneyimi yolculuğunu sağlayacak olan en çok da böylesine bir “çalışan deneyimi”nin yaratacağı adanmış ve tutkulu çalışanlardır.

Bu yazı Ercan Kalit tarafından kaleme alınmıştır.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

Pazarlamasyon Pazarlama, Sosyal medya, Marka Yönetimi, Pazarlama İletişimi, Dijital Pazarlama ve İş Dünyası konularına odaklı bilgi kaynağı.

Bir Cevap Yazın

Marlboro’yu Batmaktan Kurtaran “Efsane” Strateji

Kesin olarak doğruluğundan emin olamasak da Marlboro’nun batmaktan kurtulabilmek için çok uzun yıllar önce  yaptığı viral bir kampanya hikayesi var. O yıllarda böyle bir kampanya yapılmışsa eğer amacından mütevellit duyurulmaması çok makul. Ancak bahsedilen kişinin Philip Morris olması işleri biraz karıştırıyor. Biz efsaneyi size anlatalım doğrulamak veya yalanlamak size kalmış. 

Gerilla Pazarlama Dehası

Hikayeye göre Marlboro firması ilk kurulduğunda işleri hiç de yolunda gitmiyormuş. Şirketin iflasın eşiğinde olduğu günlerden adamın biri, bir teklifle çıkagelmiş: “Satışları bir ayda üç katına çıkartırım. Bunun karşılığında da şirkete %50 ortak olurum. Bu vaadimi gerçekleştiremediğim takdirdeyse ömrümün sonuna dek fabrikanızda bedavaya tütün sararım.” 

Zaten çıkmaz sokakta olan Marlboro sahipleri, “Bir haftaya kadar iflas bayrağını çekeceğiz, kaybedecek bir şeyimiz yok” deyip, bu teklifi kabul etmişler. Adam hemen kolları sıvamış; şirketin deposuna inmiş, binlerce boş Marlboro kutusu ayağıyla tek tek ezmiş. Bir gece herkes evinde uyurken, kendisine tahsis edilen uçaktan tüm Kuzey Amerika şehirlerinin üzerine bu kutuları bırakmış. Sabah uyananlar, sokaklarda boş Marlboro paketlerini görünce “bu kadar çok tüketildiğine göre iyidir” diye düşünerek Marlboro satın almaya yönelmişler.

Bu cin fikirli adam böylece, kârını üç değil beşe katlayan şirketin ortağı oluvermiş. Peki bu gerilla pazarlama dahisi kimmiş dersiniz? Evet, bu adam Philip Morris imiş.

Hakiki Philip Morris 

Philip Morris (1835–1873)

Bu hikaye ortaya atılırken gerçeklikten ne kadar sapıldığını görmek için küçük bir araştırma yapmak yeterli oluyor. Zira Almanya’da İngiltere’ye göçen bir ailenin oğlu olarak 1835’te Londra’da doğan Philip Morris, yaşamı boyunca hiç ABD’de bulunmuyor. Morris, 1854’te Londra’da kendi ürettiği sigaraların satışına başlıyor. 1873’teki ölümü üzerine şirketin idaresini eşi Margaret ve kardeşi Leopold devralıyorlar. 

Şirket hisselerinin Amerikalı ortaklarca satın alınması, logosunun değiştirilmesi ve üretimin Londra’dan, Amerika’nın Virginia eyaletine taşınmasıysa 1919 yılını buluyor. Yani Philip Morris’in ölümünün üzerinden yaklaşık yarım yüzyıl geçtikten sonra. Marlboro markasıysa 1924 yılında ortaya çıkıyor ve zamanla şirketin en önemli markası haline geliyor.

İnternette; Forbes’a göre, günümüzdeki net değeri 176 milyar dolar olan şirketin doğuşuna dair türetilen bu efsanenin daha uç versiyonlarını bulabilmek de mümkün. Aşağıda, şirketi batmaktan kurtaran Philip Morris’in aslında 19. yüzyılda Osmanlı topraklarında doğmuş, Manisalı hayırsever iş adamı Moris Şinasi olduğunu iddia eden videoya ulaşabilirsiniz.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

Kodak’tan Fotoğrafçılara Özel Kripto Para Birimi

Kripto para çılgınlığına Amerikan şirketi Kodak da dahil oluyor, hem de fotoğrafçılara özel geliştirilmiş bir kripto para versiyonuyla.

Şirket, geçtiğimiz salı günü yaptığı duyuruda WENN Digital ile işbirliğine giderek “KODAKCoin” isimli kripto para birimini tasarladıklarını; bu yeni sanal para biriminin “fotoğrafçılar ve ajansların elini, telif hakları konusunda daha da güçlendireceğini” ifade etti.

Bu fotoğraf-odaklı “Bitcoin” versiyonuna KODAKOne isimli yeni oluşturulan bir platform eşlik edecek. Bu platform, sürekli web-crawling yaparak sistemdeki şifrelenmiş eserleri izleyip koruyor olacak.

Platformun lisanssız görsel kullanımını tespit etmesi halinde, Kodak kullanıcılarını bu doğrultuda ödüllendirecek.

Şirket CEO’su Jeff Clarke şunları söylüyor: “Teknoloji sektöründeki birçokları için “kripto para” ve “blok zincir” moda sözcükler haline geldi fakat uzun zamandır eserlerinin kullanımını denetlemek konusunda sorun yaşayan fotoğrafçılar için bu kelimeler, içinden çıkılmaz görünen bir sorunun çözümü için birer anahtar olacak.”

WENN Digital CEO’su Jan Denecke, bu yeni platformu kullanacak fotoğrafçıların, eserlerinin kullanımından doğacak gelirleri güvenilir bir yolla temin etmesinin önemine dikkat çekerek, KODAKCoin platformunun tam olarak bu güveni sağlayacağını ifade ediyor.

Denecke, “KODAKCoin, platformu kullanan fotoğrafçılara en yüksek uyum standartlarına tabi olarak, adil şekilde ödeme yapacak ve güvenli telif hakkı yönetimi sayesinde yepyeni bir gelir şekli sunuyor olacak.“ diye ekliyor.

TechCrunch’ın haberine göre,  şirketin hisseleri bu duyurunun ardından adeta fırlayarak %44 değer kazandı.

KODAKCoin resmi olarak 31 Ocak’ta ABD, Birleşik Krallık, Kanada ve diğer seçili ülkelerde piyasaya sunulacak.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

GELİŞMELERİ
KAÇIRMAYIN!
Haftalık bültenimize
ücretsiz kaydolun!
BİZE KATIL
close-link
GELİŞMELERİ KAÇIRMAYIN
Haftalık bültenimize ücretsiz kaydolun, sizi gelişmelerden haberdar edelim.
BİZE KATIL
close-link








Önümüzdeki yıllara
damgasını vuracak
trendleri derledik.
Raporu İndir

*Ücretsizdir.
close-link