7 Adımda Müşteri Deneyimi Yönetimi Nasıl Yönetilmelidir?

Müşteri deneyimi yönetimi alanındaki danışmanlık faaliyetlerinde en sık karşılaştığım eksikliklerden birisi “Müşteri deneyiminin şirketin bütün bölümlerinin ortak faaliyetlerinin sonucu oluştuğunun” gözden kaçmasıdır. Bu durum aslında bir başka düşünme hatamızın sonucudur. Bir çok konuda yaptığımız gibi bu alanda da sürecin bütününü gözardı ederek sadece süreci oluşturan belli adımları dikkate alıyoruz. Örneğin müşteri deneyimine odaklanmaya niyetlenen bir kuruluş süreci pazarlama birimiyle sınırlı tutarak çalışan deneyiminin bu işin kilit unsurlarından biri olduğunu gözden kaçırabiliyor. Ya da henüz kendi içinde markanın temel söyleminin (deneyimin ana temasının) belirsiz olduğu bir ortamda “ses getirecek” bir deneyim yaratmaya heveslenebiliyorlar.

Müşteri Deneyimi konusunda yeterli bilginin olmamasından kaynaklanan bu durumu o kadar sık yaşamaya başladım ki, en azından bu disiplinin temel adımlarını bu makale dizi ile paylaşmak istedim.

7adim customer

Müşteri Deneyimi Yönetiminin 7 Adımı:

  1. Mevcut Deneyimin Haritasını Çıkarın
  2. Çekirdek İdeolojinizi Belirleyin
  3. Müşterinizle/Rakiplerinizle/Kendinizle Yüzleşin
  4. Müşteri Deneyimini Yeniden Dizayn Edin
  5. Çalışan Deneyimini Gözden Geçirin
  6. Deneyim için Sahneyi ve Rolleri Tasarlayın
  7. Radarlarınızı Açın ve Akışı Yönetin

7 Adımdan ilki olan “Müşteri Deneyimi Haritasını Çıkarın” konusunu “Müşteri Deneyimi Haritası Hazırlarken Dikkat Etmeniz Gereken 7 İlke” adlı yazımda detaylıca anlatmıştım. Bu makalede 2.Adım olan “Çekirdek İdeolojinizi Belirleyin” konusuna biraz daha yakından bakacağız.

7adim core

2) Çekirdek İdeolojinizi Belirleyin

Varoluş Amacı

Varoluş amacını daha çok şirketlerin vizyon ve misyon bildirgelerinde görürüz. Bu bildirgelerin bir çok şirket için sorunu, şirket yönetim katındaki duvarları süslemelerinden öteye gidememesidir. Büyük olasılıkla ya bir IK ya da pazarlama yöneticisi ve dışarıdan bir ajansın katkısıyla bir toplantı odasında havalı şekilde yazılmıştır ya da başka bir şirketin vizyon bildirgesi taklit edilerek uyarlanmıştır.

Şirket çalışanlarından üç tanesini rastgele çevirip çalıştıkları şirketin varoluş amacı nedir? diye sorsanız yazılı vizyondan bihaber şekilde daha çok şirketin faaliyet konusunu bize söyleyeceklerdir. Bu kuşkusuz çalışanların değil şirketin tepe yöneticilerinin bir hatasıdır. Bir çok yöneticiye de aynı soruyu sorsak muhtemelen biraz daha süslü laflarla ama yine yazılı vizyon bildirgelerinden farklı şeyler ortaya koyacaklardır. Ürün ve Hizmetlere odaklamış şirketler dünyasında bu çok da şaşırtıcı bir durum olmasa gerek.

Şirketler için “varoluş amacını” anlamak bu şekilde havalı bir vizyon bildirgesi yazmaktan öte neden var olduklarını ve müşterilerin dünyasında müşteriler için ne anlam ifade ettiğini keşfetmeyi gerektirir. Şirketler müşterileri için varlardır, müşterisi olmayan bir şirketin varlığından da doğaldır ki söz edemeyiz. O halde şirketin varlık nedeni mutlaka müşterilerin hayatından yola çıkarak oluşturulmalıdır.

  • Kimler bizim müşterimiz ve onların hayatlarına nasıl bir etkide bulunuyoruz?
  • Onların hangi sıkıntılarına çare oluyoruz ve hangi özlemlerine kavuşmalarına yardımcı oluyoruz?
  • Bunu nasıl yapmayı tercih ediyoruz? Hangi değerler bize yol gösterecek ve bu yolda bize kılavuzluk edecek?

vb. derinlemesine bir sorgulamayı gerektirir. Bu sorgulama ne yapıyor olduğumuzdan çok yapıyor olduğumuzu “neden” yapıyor olduğumuz ve “nasıl” yapıyor olduğumuzun keşfidir.

James C. Collins ve Jerry I. Porras Harvard Business Reeview‘deki makalelerinde bunu bir şirketin çekirdek ideolojisi olarak şöyle tanımlarlar:

“Çekirdek ideoloji, bir örgütün kalıcı yapısını tanımlayan;ürün ya da piyasa ömrünü, teknolojik buluşları, yönetim eğilimlerini ve bireysel liderleri aşan, tutarlı bir kimliktir”.

Yazarlar çekirdek ideolojiyi zamanın değişkenliği içinde şirketin bütününe esin veren ve kılavuzluk eden, tüm şirketi bir arada tutan bir harç olarak, şirketin ebedi karakteri ortaya koyarlar. Çekirdek ideoloji “Temel değerler” ve “Temel amaç” olarak iki yapıdan oluşur.

7adim value

Temel Değerler

Temel değerler şirkete yön veren bir avuç rehber ilkelerdir. Zamanla rekabet ya da iş koşullarındaki değişimlere yenik düşüp değişmezler, tüm örgütün kalıcı ilkeleridir. Johnson&Johnson’un CEO’su Ralph S. Larsen’in bunu şöyle vurgular:

“öğretimizde bulunan temel değerler rekabet açısından avantaj sağlayabilir, ama bu değerlere sahip olmamızın nedeni bu değildir. Onlara sahibiz çünkü savunduğumuz şeyleri tanımlıyorlar ve belirli durumlarda rekabet açısından dezavantaj haline gelseler bile onları koruyacağız.”

Şirketlerin uygulama ve stratejileri günün koşullarına göre değişebilir hatta değişmelidir de ancak temel değerler şirket var oldukça tüm şirketin ruhunda değişmeden yaşatılıp bir rehber ve esin kaynağı olarak korunurlar.

Yazarlar temel değerlerin keşfi için şu üç sorgulamayı önerirler.

  • Artık çalışmanıza gerek kalmayacak bir maddi seviyeye gelseniz bile bu temel değerleri yaşatmayı sürdürür müydünüz?
  • Temel değerleriniz rekabet açısından size dezavantaj yaratsa bile hala onları korur muydunuz?
  • Ve son olarak farklı bir sektörde olsa dahi başka bir iş kolunda yeni bir şirket kuracak olsanız şu an ki değerlerinizden hangilerini yeni örgütte de yerleşik kılmak isterdiniz?

Bu ve benzeri sorgulamalar nelerin şirketiniz için temel değerler olduğunu keşfetmenizi kolaylaştıracaktır.

Yazılarını her zaman ilgiyle takip ettiğim Marka ve iletişim danışmanı Temel Aksoy Değerler konusunda yazdığı makalesinde değerlerin günümüz şirketleri için önemini şöyle aktarır:

“Şirketin değerleri,  sadece duvarlarda yazılı birer süs olmayıp, şirketin bütün kararlarına gerçekten yön vermeye başladığı takdirde, şirket çok büyük bir rekabet avantajı elde eder. Çünkü, bütün ürünler, bütün teknolojiler, bütün stratejiler, bütün iş modelleri, rakipler tarafından taklit edilebilirken, tek taklit edilemeyen, şirketin sahip olduğu değerlerdir.”

7adim key

Temel Amaç

Temel Amaç şirketiniz için varlık nedenidir. Kısa veya uzun vadeli hedeflerden ulaşılamaz olmalarıyla ayrılır. Şöyle diyor yazarlar: “Bir hedefe ulaşabilir ya da bir stratejiyi tamamlayabilirsiniz ama bir amacı yerine getiremezsiniz; amaç tıpkı ufuktaki kılavuz bir yıldız gibidir, sonsuza kadar izlenir ama asla ulaşılamaz.” Örneğin, Apple amacını ürün ve hizmetleri odaklı değil “müşterilerin hayatlarını zenginleştirmek” olarak belirlemiştir. Disney’in amacı çizgi filmler yapmak değil “insanları mutlu etmek” olarak belirlemiştir.

Bu şirketler amaçları doğrultusunda bugünkü ürün ve hizmetlerini kullanırken belki 20 yıl sonra aynı amaç doğrultusunda bambaşka ürün ve hizmetlerle faaliyetlerine devam edeceklerdir. Temel amaç kısa ve orta vadeli değişimler karşısında varlığını hep korurken aynı zamanda varlığı ile değişim ve dönüşümlere de yön vermektedir.

Temel amacın keşfi için “beş neden sorgulaması” olarak adlandırılan yöntem oldukça işe yarar. Şirketler genelde amaçlarını başlangıçta ürün ya da hizmetleri üzerinden tanımlama eğilimindedirler. Örneğin biz şu ürünleri üretiriz ve şu hizmetleri veririz şeklinde yaptıkları işi tarif ederler. Bu tariften başlayarak “bu müşterileriniz için neden önemlidir” diye soralım, verilen her cevabı tekrardan bu neden önemlidir sorgulamasına tabi tutarsak genelde 4-5 sorgulamadan sonra şirketin temel amacına oldukça yaklaştığınızı göreceksiniz.

7adimvision

Çekirdek İdeoloji

Temel değerler ve amacın kaynaşmasından oluşan çekirdek ideoloji şirketin temel karakterini ve ahlakını oluşturur. Çekirdek ideolojinin şirketin bütününce paylaşılması ve benimsenmesi gerekir. Şirketler sadece yönetim kurullarından oluşmazlar, yönetim kurulunca benimsenen ya da ortaya konan çekirdek ideolojinin hayat bulabilmesi şirketin bütününce kabul görmesi ve sahiplenilmesi gerekir.

Bunun en etkin yollarından birisi yukarıda aktarılan temel değer ve amaçların keşfiyle ilgili yapılacak çalışmaların sadece tepe yönetim seviyesinde kalmaması kurulacak bir çekirdek ekiple yapılmasıdır. Bu çekirdek ekibin mümkün olduğunca şirketin bütününü temsil etmesine her kademeden çalışanların sürece dahil olmasına dikkat edilmelidir. Bu çalışma bir varoluş amacı yaratma süreci ya da şirkete dışarıdan bir amaç aşılama süreci değil, zaten şirketin içinde saklı ve örtük olan varoluş amacının ortaya çıkartılmasıdır.

Şirketin varoluş amacının yaşatılması için öncelikle şirketin tüm faaliyetlerinde, tüm stratejilerinde, tüm önemli kararlarında bu amacın yaşatılıyor olması, çekirdek ideolojinin kılavuzluğunda hareket ediliyor olması gerekir. Çekirdek ideolojinin kılavuzluğu şirket çalışanlarınca bu amaç etrafında birleşmeyi sağlayacaktır. Bu amacın süslü bir söz dizimi olmadığını şirketin var oluş amacı olduğunu uygulamalarla tekrar tekrar gören çalışanlar amaç konusunda şirketin samimiyetine güven duyacaklardır.

Bu durum şirketler için de değişim ve dönüşüm anlarda yönlerini bulmalarını kolaylaştıracaktır. Önlerine gelen yeni durumda alacakları kararı “bu karar bizim varoluş amacımızla uyumlu mu? bu amaca hizmet ediyor mu” diye sorgulayarak yönlerini bulabileceklerdir. Yine örneğin maliyetlerini düşürmeye yarayan bir uygulama şirketin varoluş amacına ters düşüyorsa ya da şirketi bu amaçtan uzaklaştırıyorsa bu uygulamadan vazgeçecekler maliyetleri düşürmek için alternatif yollar, temel amaçlarıyla uyumlu yeni yollar, bulmaya odaklanacaklardır.

Çekirdek ideoloji her türden belirsizlik durumunda önümüzü aydınlatan bir ışık olarak bize rehberlik edecektir.

Şirket çalışanlarının tamamının şirketin temel amacını benimsemediği ya da benimsemek de zorlandığı durumlar da olacaktır. Varoluş amacınızla özdeşleşemeyen çalışanlar zamanla şirketinizden ayrılacak ve amacınızı paylaşan yeni kişiler şirketinize katılacaktır. Özellikle şirket tepe ve orta kademe yöneticilerince tüm süreçlerde yaşatılan çekirdek ideolojinin değişmezliğinden ve kılavuzluğundan ödün verilmeden ortaya koyacakları tutarlılık bir süre sonra şirketin yaşayan kültürünün ruhunu bu çekirdek ideoloji oluşturacaktır. Personel değişimleri, ya da rekabetin sürüklediği ürün ve hizmetlere dönük faaliyetsel değişimler varoluş amacından bir sapma yaratmayacaktır.

Şirketin insan kaynakları politikalarından üretim süreçlerine pazarlama ve satış faaliyetlerine kadar tüm süreçler şirketin varoluş amacıyla uyumlu olmalıdır. Apple için hayatları zenginleştirmek sadece ürünler kapsamında geçerli değildir. Ürün geliştirme süreçlerinde olduğu kadar Apple store’da yaşayacağınız satın alma deneyimi de, ürünle ilgili yaşadığınız bir sorunun çözümünde de hep aynı ilke iş süreçlerine kılavuzluk etmektedir.

Bir çekirdek ideolojinin varlığını sürdürmesi yönetim kurulu katlarından çıkıp şirketin tümünde bütünsel olarak hayat bulmasıyla olanaklıdır. Bu bütünselliği çalışanlar olmaksızın yakalayabilmek imkansızdır.

Çekirdek ideoloji, bir sonraki adım olan ” Müşterinizle/Rakiplerinizle/Kendinizle Yüzleşin” adımdan sağlanacak zengin iç ve dış görülerle birleşerek müşteri deneyiminin yeniden dizaynında tüm sürecin ruhunu oluşturacak olan “deneyimin ana temasının” oluşturulmasında da kilit bir rol üstlenecektir.

Paylaş
İ.Ü. SBF İşletme Mezunu olan Ercan Kalit, Hizmet ve Bilişim sektörlerinde uzun yıllar Satış, Şube Müdürlüğü, Bölge Müdürlüğü ve Ülke Satış Müdürlüğü görevlerinde bulundu. Yaşamına, Yazar, Danışman ve Eğitmen olarak devam eden Ercan Kalit, Yedi Adım ve ADS Consulting Group bünyesinde Müşteri Deneyimi Yönetimi, Değişim Yönetimi, Satış Yönetimi, Performans ve Motivasyon Yönetimi alanlarında eğitim ve danışmanlık vermektedir. İnsana dair merakının peşinde uzun yıllardır Felsefe, Psikoloji ve Kadim Bilgelik öğretileri alanında disiplinler arası araştırmalar yapan Ercan Kalit, ICF Onaylı Professional Solution Focused Coach ve Executive & Team Coach , IAC onaylı NLP Practitioner sertifikaları sahibidir.

CEVAPLA