7 Adımda Müşteri Deneyimi Yönetimi Nasıl Yönetilmelidir?

Müşteri deneyimi yönetimi alanındaki danışmanlık faaliyetlerinde en sık karşılaştığım eksikliklerden birisi “Müşteri deneyiminin şirketin bütün bölümlerinin ortak faaliyetlerinin sonucu oluştuğunun” gözden kaçmasıdır. Bu durum aslında bir başka düşünme hatamızın sonucudur. Bir çok konuda yaptığımız gibi bu alanda da sürecin bütününü gözardı ederek sadece süreci oluşturan belli adımları dikkate alıyoruz. Örneğin müşteri deneyimine odaklanmaya niyetlenen bir kuruluş süreci pazarlama birimiyle sınırlı tutarak çalışan deneyiminin bu işin kilit unsurlarından biri olduğunu gözden kaçırabiliyor. Ya da henüz kendi içinde markanın temel söyleminin (deneyimin ana temasının) belirsiz olduğu bir ortamda “ses getirecek” bir deneyim yaratmaya heveslenebiliyorlar.

Müşteri Deneyimi konusunda yeterli bilginin olmamasından kaynaklanan bu durumu o kadar sık yaşamaya başladım ki, en azından bu disiplinin temel adımlarını bu makale dizi ile paylaşmak istedim.

7adim customer

Müşteri Deneyimi Yönetiminin 7 Adımı:

  1. Mevcut Deneyimin Haritasını Çıkarın
  2. Çekirdek İdeolojinizi Belirleyin
  3. Müşterinizle/Rakiplerinizle/Kendinizle Yüzleşin
  4. Müşteri Deneyimini Yeniden Dizayn Edin
  5. Çalışan Deneyimini Gözden Geçirin
  6. Deneyim için Sahneyi ve Rolleri Tasarlayın
  7. Radarlarınızı Açın ve Akışı Yönetin

7 Adımdan ilki olan “Müşteri Deneyimi Haritasını Çıkarın” konusunu “Müşteri Deneyimi Haritası Hazırlarken Dikkat Etmeniz Gereken 7 İlke” adlı yazımda detaylıca anlatmıştım. Bu makalede 2.Adım olan “Çekirdek İdeolojinizi Belirleyin” konusuna biraz daha yakından bakacağız.

7adim core

2) Çekirdek İdeolojinizi Belirleyin

Varoluş Amacı

Varoluş amacını daha çok şirketlerin vizyon ve misyon bildirgelerinde görürüz. Bu bildirgelerin bir çok şirket için sorunu, şirket yönetim katındaki duvarları süslemelerinden öteye gidememesidir. Büyük olasılıkla ya bir IK ya da pazarlama yöneticisi ve dışarıdan bir ajansın katkısıyla bir toplantı odasında havalı şekilde yazılmıştır ya da başka bir şirketin vizyon bildirgesi taklit edilerek uyarlanmıştır.

Şirket çalışanlarından üç tanesini rastgele çevirip çalıştıkları şirketin varoluş amacı nedir? diye sorsanız yazılı vizyondan bihaber şekilde daha çok şirketin faaliyet konusunu bize söyleyeceklerdir. Bu kuşkusuz çalışanların değil şirketin tepe yöneticilerinin bir hatasıdır. Bir çok yöneticiye de aynı soruyu sorsak muhtemelen biraz daha süslü laflarla ama yine yazılı vizyon bildirgelerinden farklı şeyler ortaya koyacaklardır. Ürün ve Hizmetlere odaklamış şirketler dünyasında bu çok da şaşırtıcı bir durum olmasa gerek.

Şirketler için “varoluş amacını” anlamak bu şekilde havalı bir vizyon bildirgesi yazmaktan öte neden var olduklarını ve müşterilerin dünyasında müşteriler için ne anlam ifade ettiğini keşfetmeyi gerektirir. Şirketler müşterileri için varlardır, müşterisi olmayan bir şirketin varlığından da doğaldır ki söz edemeyiz. O halde şirketin varlık nedeni mutlaka müşterilerin hayatından yola çıkarak oluşturulmalıdır.

  • Kimler bizim müşterimiz ve onların hayatlarına nasıl bir etkide bulunuyoruz?
  • Onların hangi sıkıntılarına çare oluyoruz ve hangi özlemlerine kavuşmalarına yardımcı oluyoruz?
  • Bunu nasıl yapmayı tercih ediyoruz? Hangi değerler bize yol gösterecek ve bu yolda bize kılavuzluk edecek?

vb. derinlemesine bir sorgulamayı gerektirir. Bu sorgulama ne yapıyor olduğumuzdan çok yapıyor olduğumuzu “neden” yapıyor olduğumuz ve “nasıl” yapıyor olduğumuzun keşfidir.

James C. Collins ve Jerry I. Porras Harvard Business Reeview‘deki makalelerinde bunu bir şirketin çekirdek ideolojisi olarak şöyle tanımlarlar:

“Çekirdek ideoloji, bir örgütün kalıcı yapısını tanımlayan;ürün ya da piyasa ömrünü, teknolojik buluşları, yönetim eğilimlerini ve bireysel liderleri aşan, tutarlı bir kimliktir”.

Yazarlar çekirdek ideolojiyi zamanın değişkenliği içinde şirketin bütününe esin veren ve kılavuzluk eden, tüm şirketi bir arada tutan bir harç olarak, şirketin ebedi karakteri ortaya koyarlar. Çekirdek ideoloji “Temel değerler” ve “Temel amaç” olarak iki yapıdan oluşur.

7adim value

Temel Değerler

Temel değerler şirkete yön veren bir avuç rehber ilkelerdir. Zamanla rekabet ya da iş koşullarındaki değişimlere yenik düşüp değişmezler, tüm örgütün kalıcı ilkeleridir. Johnson&Johnson’un CEO’su Ralph S. Larsen’in bunu şöyle vurgular:

“öğretimizde bulunan temel değerler rekabet açısından avantaj sağlayabilir, ama bu değerlere sahip olmamızın nedeni bu değildir. Onlara sahibiz çünkü savunduğumuz şeyleri tanımlıyorlar ve belirli durumlarda rekabet açısından dezavantaj haline gelseler bile onları koruyacağız.”

Şirketlerin uygulama ve stratejileri günün koşullarına göre değişebilir hatta değişmelidir de ancak temel değerler şirket var oldukça tüm şirketin ruhunda değişmeden yaşatılıp bir rehber ve esin kaynağı olarak korunurlar.

Yazarlar temel değerlerin keşfi için şu üç sorgulamayı önerirler.

  • Artık çalışmanıza gerek kalmayacak bir maddi seviyeye gelseniz bile bu temel değerleri yaşatmayı sürdürür müydünüz?
  • Temel değerleriniz rekabet açısından size dezavantaj yaratsa bile hala onları korur muydunuz?
  • Ve son olarak farklı bir sektörde olsa dahi başka bir iş kolunda yeni bir şirket kuracak olsanız şu an ki değerlerinizden hangilerini yeni örgütte de yerleşik kılmak isterdiniz?

Bu ve benzeri sorgulamalar nelerin şirketiniz için temel değerler olduğunu keşfetmenizi kolaylaştıracaktır.

Yazılarını her zaman ilgiyle takip ettiğim Marka ve iletişim danışmanı Temel Aksoy Değerler konusunda yazdığı makalesinde değerlerin günümüz şirketleri için önemini şöyle aktarır:

“Şirketin değerleri,  sadece duvarlarda yazılı birer süs olmayıp, şirketin bütün kararlarına gerçekten yön vermeye başladığı takdirde, şirket çok büyük bir rekabet avantajı elde eder. Çünkü, bütün ürünler, bütün teknolojiler, bütün stratejiler, bütün iş modelleri, rakipler tarafından taklit edilebilirken, tek taklit edilemeyen, şirketin sahip olduğu değerlerdir.”

7adim key

Temel Amaç

Temel Amaç şirketiniz için varlık nedenidir. Kısa veya uzun vadeli hedeflerden ulaşılamaz olmalarıyla ayrılır. Şöyle diyor yazarlar: “Bir hedefe ulaşabilir ya da bir stratejiyi tamamlayabilirsiniz ama bir amacı yerine getiremezsiniz; amaç tıpkı ufuktaki kılavuz bir yıldız gibidir, sonsuza kadar izlenir ama asla ulaşılamaz.” Örneğin, Apple amacını ürün ve hizmetleri odaklı değil “müşterilerin hayatlarını zenginleştirmek” olarak belirlemiştir. Disney’in amacı çizgi filmler yapmak değil “insanları mutlu etmek” olarak belirlemiştir.

Bu şirketler amaçları doğrultusunda bugünkü ürün ve hizmetlerini kullanırken belki 20 yıl sonra aynı amaç doğrultusunda bambaşka ürün ve hizmetlerle faaliyetlerine devam edeceklerdir. Temel amaç kısa ve orta vadeli değişimler karşısında varlığını hep korurken aynı zamanda varlığı ile değişim ve dönüşümlere de yön vermektedir.

Temel amacın keşfi için “beş neden sorgulaması” olarak adlandırılan yöntem oldukça işe yarar. Şirketler genelde amaçlarını başlangıçta ürün ya da hizmetleri üzerinden tanımlama eğilimindedirler. Örneğin biz şu ürünleri üretiriz ve şu hizmetleri veririz şeklinde yaptıkları işi tarif ederler. Bu tariften başlayarak “bu müşterileriniz için neden önemlidir” diye soralım, verilen her cevabı tekrardan bu neden önemlidir sorgulamasına tabi tutarsak genelde 4-5 sorgulamadan sonra şirketin temel amacına oldukça yaklaştığınızı göreceksiniz.

7adimvision

Çekirdek İdeoloji

Temel değerler ve amacın kaynaşmasından oluşan çekirdek ideoloji şirketin temel karakterini ve ahlakını oluşturur. Çekirdek ideolojinin şirketin bütününce paylaşılması ve benimsenmesi gerekir. Şirketler sadece yönetim kurullarından oluşmazlar, yönetim kurulunca benimsenen ya da ortaya konan çekirdek ideolojinin hayat bulabilmesi şirketin bütününce kabul görmesi ve sahiplenilmesi gerekir.

Bunun en etkin yollarından birisi yukarıda aktarılan temel değer ve amaçların keşfiyle ilgili yapılacak çalışmaların sadece tepe yönetim seviyesinde kalmaması kurulacak bir çekirdek ekiple yapılmasıdır. Bu çekirdek ekibin mümkün olduğunca şirketin bütününü temsil etmesine her kademeden çalışanların sürece dahil olmasına dikkat edilmelidir. Bu çalışma bir varoluş amacı yaratma süreci ya da şirkete dışarıdan bir amaç aşılama süreci değil, zaten şirketin içinde saklı ve örtük olan varoluş amacının ortaya çıkartılmasıdır.

Şirketin varoluş amacının yaşatılması için öncelikle şirketin tüm faaliyetlerinde, tüm stratejilerinde, tüm önemli kararlarında bu amacın yaşatılıyor olması, çekirdek ideolojinin kılavuzluğunda hareket ediliyor olması gerekir. Çekirdek ideolojinin kılavuzluğu şirket çalışanlarınca bu amaç etrafında birleşmeyi sağlayacaktır. Bu amacın süslü bir söz dizimi olmadığını şirketin var oluş amacı olduğunu uygulamalarla tekrar tekrar gören çalışanlar amaç konusunda şirketin samimiyetine güven duyacaklardır.

Bu durum şirketler için de değişim ve dönüşüm anlarda yönlerini bulmalarını kolaylaştıracaktır. Önlerine gelen yeni durumda alacakları kararı “bu karar bizim varoluş amacımızla uyumlu mu? bu amaca hizmet ediyor mu” diye sorgulayarak yönlerini bulabileceklerdir. Yine örneğin maliyetlerini düşürmeye yarayan bir uygulama şirketin varoluş amacına ters düşüyorsa ya da şirketi bu amaçtan uzaklaştırıyorsa bu uygulamadan vazgeçecekler maliyetleri düşürmek için alternatif yollar, temel amaçlarıyla uyumlu yeni yollar, bulmaya odaklanacaklardır.

Çekirdek ideoloji her türden belirsizlik durumunda önümüzü aydınlatan bir ışık olarak bize rehberlik edecektir.

Şirket çalışanlarının tamamının şirketin temel amacını benimsemediği ya da benimsemek de zorlandığı durumlar da olacaktır. Varoluş amacınızla özdeşleşemeyen çalışanlar zamanla şirketinizden ayrılacak ve amacınızı paylaşan yeni kişiler şirketinize katılacaktır. Özellikle şirket tepe ve orta kademe yöneticilerince tüm süreçlerde yaşatılan çekirdek ideolojinin değişmezliğinden ve kılavuzluğundan ödün verilmeden ortaya koyacakları tutarlılık bir süre sonra şirketin yaşayan kültürünün ruhunu bu çekirdek ideoloji oluşturacaktır. Personel değişimleri, ya da rekabetin sürüklediği ürün ve hizmetlere dönük faaliyetsel değişimler varoluş amacından bir sapma yaratmayacaktır.

Şirketin insan kaynakları politikalarından üretim süreçlerine pazarlama ve satış faaliyetlerine kadar tüm süreçler şirketin varoluş amacıyla uyumlu olmalıdır. Apple için hayatları zenginleştirmek sadece ürünler kapsamında geçerli değildir. Ürün geliştirme süreçlerinde olduğu kadar Apple store’da yaşayacağınız satın alma deneyimi de, ürünle ilgili yaşadığınız bir sorunun çözümünde de hep aynı ilke iş süreçlerine kılavuzluk etmektedir.

Bir çekirdek ideolojinin varlığını sürdürmesi yönetim kurulu katlarından çıkıp şirketin tümünde bütünsel olarak hayat bulmasıyla olanaklıdır. Bu bütünselliği çalışanlar olmaksızın yakalayabilmek imkansızdır.

Çekirdek ideoloji, bir sonraki adım olan ” Müşterinizle/Rakiplerinizle/Kendinizle Yüzleşin” adımdan sağlanacak zengin iç ve dış görülerle birleşerek müşteri deneyiminin yeniden dizaynında tüm sürecin ruhunu oluşturacak olan “deneyimin ana temasının” oluşturulmasında da kilit bir rol üstlenecektir.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

İ.Ü. SBF İşletme Mezunu olan Ercan Kalit, Hizmet ve Bilişim sektörlerinde uzun yıllar Satış, Şube Müdürlüğü, Bölge Müdürlüğü ve Ülke Satış Müdürlüğü görevlerinde bulundu. Yaşamına, Yazar, Danışman ve Eğitmen olarak devam eden Ercan Kalit, Yedi Adım ve ADS Consulting Group bünyesinde Müşteri Deneyimi Yönetimi, Değişim Yönetimi, Satış Yönetimi, Performans ve Motivasyon Yönetimi alanlarında eğitim ve danışmanlık vermektedir. İnsana dair merakının peşinde uzun yıllardır Felsefe, Psikoloji ve Kadim Bilgelik öğretileri alanında disiplinler arası araştırmalar yapan Ercan Kalit, ICF Onaylı Professional Solution Focused Coach ve Executive & Team Coach , IAC onaylı NLP Practitioner sertifikaları sahibidir.

Bir Cevap Yazın

Türkiye’deki İçecek Sektörüne Genel Bir Bakış

Türkiye’deki içecek sektörünün geneline bakmadan önce içecek tüketiminin tarihine biraz değinmek istiyorum. İçecek tüketme davranışı, dünyada canlı hayatının başladığı döneme kadar gidebilecek ve fizyolojik olarak oluşmuş davranışlardan biridir. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisine göre, fizyolojik ihtiyaçlar insanların gidermesi gereken ve en önemli ihtiyaç kademesinde bulunan ihtiyaçlardır.

İçecek tarihinin başlangıcının 17. yüzyıla kadar gittiği söylenebilir. 1676 yılında Fransa’nın Paris şehrinde üretilen De Lemonades isimli içecek su dışında tüketicilere sunulan ilk ürünlerden olmuştur. 1767 yılında karbondioksitin içeceklere dahil edilmesi ile “gazlı içecek’’ olarak anılacak yeni bir ürün grubu oluşmuştur. 1830 yılında Amerika Birleşik Devletlerinde Coca-Cola’nın ve 1898 yılında Pepsi’nin faaliyete başlaması ile ilk modern içecek markaları oluşmuştur. Amerika Birleşik Devletlerinde oluşan bu iki markanın ulusal büyüme ve genişleme göstermesi ile birlikte içecek sektörünün oluşmaya başladığı söylenebilir. Ulusal pazarda olgunluk aşamasına gelen sektörle birlikte 1977 yılında Coca-Cola’nın Hindistan pazarına açılması ile içecek sektörünün uluslararası alanda en önemli açılımı gerçekleşmiştir. Günümüzde yüzlerce içecek markası ulusal ve uluslararası pazarlarda operasyonlarını sürdürmektedir.

Alkolsüz içecekler beş ürün kategorisi içinde değerlendirilir:
• Çay ve Kahve,
• Gazlı İçecekler,
• Enerji İçeceği,
• Süt/Meyve/Bitki İçerikli İçecekler,
• Su/Zenginleştirilmiş Su/Sporcu İçecekleri.

Türkiye’de içecek üretimi ve ürünlerin pazarlanması cumhuriyetin kuruluş yıllarına kadar gitmektedir. Gazoz üretimi ile başlayan ilk ürünler ve bu ürünlerin oluşturulması, doldurulması, şişelenmesi gibi faaliyetlerin yapıldığı atölyeler içecek üretiminin ülke sınırlarındaki ilk oluşumlarıdır. 1962 ve 1964 yıllarında Pepsi Cola ve Coca Cola’nın Türkiye’de satışa çıkması ile modern anlamda içecek sektörünün oluşumundan söz edilebilir. Bu markaların en önemli özelliği, her zaman güçlü dağıtım kanallarına sahip olma hedefinden ileri gelir. Dağıtım kanalı, her işletme ve marka için her zaman en önemli konulardan biridir. Yapılan pazarlama kampanyalarının etkisi ne kadar iyi olursa olsun tüketici ürünü satın almaya gittiğinde ürünü bulamıyorsa yapılan kampanya büyük ihtimalle başarısız olacaktır.

Yukarıda verdiğim kategorilere göre Türkiye’deki içecek sektörünü genel hatları ile açıklamaya çalışacağım:

Çay ve Kahve:

Türkiye, kişi başı yıllık çay tüketiminde dünyada birinci sıradadır. Bu istatistik belki de “milli” içecek konusuna nokta koyuyor. Türk tüketicisi bir yılda ortalama 3.15 kilogram çay tüketiyor. Bu da günlük ortalama 240 milyon bardak çay tüketiminin gerçekleştiğini gösteriyor. Nüfusun 80 milyona yaklaştığı düşünüldüğünde, pazar büyüklüğünü anlamak kolaylaşabilir. Özel işletmelerin çay sektörüne girişi 1984 yılında başladı. 1990 yılında Lipton’un pazarda yer alması ile dökme çay ürünleri dışında, farklı ürün karmaları oluşturuldu (poşet çay, demlik paket vb.) Türkiye’deki üretimin, tüketimi karşılayabilecek noktada olması, sektör içindeki rekabeti artırıyor. Türk tüketicisi, geleneksel çayı talep etmeyi sürdürüyor ve siyah çay tüketmeye devam ediyor. Çay ihracatı ise henüz istenen noktada görülmüyor (%2.3).

Kahve ve kahve tüketimi Türkiye’deki güncel konulardan biri. Geleneksel Türk kahvesinin ülkemizde yarattığı kahve tüketim altyapısı ile birlikte dünyadaki kahve tüketim trendini takip eden bir tüketici ve hizmet sektörü oluşumundan söz edilebilir. 2015-2016 döneminde Türkiye’de kişi başı ortalama 920 gram kahve tüketildi. Türkiye, kahve sektöründe büyüyen bir pazar olarak değerlendiriliyor. Özellikle 1.,2., ve 3. nesil kahve kategorilerinin meydana gelmesi ülke içinde genel kabul gören bir kahve tüketimi oluşturdu. 1. nesilde, sıcak suya karıştırılarak tüketilen tek kullanımlık paket kahve ürünleri bulunuyor. Bir paket kahvenin yaklaşık 25-50 kuruştan satılıyor olması, ulaşılabilirliğin ve hazırlanmasının kolay olması, ürünün “sosyal ve genç” kişiliğe oturtulması ile başta genç nüfus olmak üzere, yaygın bir tüketim sağlandı. 2. nesil kahveciler, zincir kahve mağazalarının oluşumu ile meydana geldi. Bu nesilde birçok yerli ve yabancı kahve zinciri bulunuyor. Bu mağazalar yerinde tüketim yapılan veya evde kahve tüketimini teşvik eden mağazalardan oluşuyor. 3. nesil kahve ise “nitelikli kahve” tüketiminin yapıldığı ve tüketicinin dilediği kahve çekirdeğini istediği yöntemle demlenmesini talep edebildiği mağazalar olarak karşımıza çıktı.

Gazlı İçecekler:

Gazlı içecekler sektörü, içecek sektörü dendiğinde akla ilk gelen kategorilerden biridir. Türkiye’deki içecek tüketiminin yaklaşık %37’si bu sektörde gerçekleşmektedir. Türkiye’deki genç nüfusun potansiyel tüketici anlamında işletmelerin hedefinde olduğu söylenebilir. Buna karşılık, nüfusa oranlandığında gazlı içecek tüketimi diğer ülkelere göre ortalamanın altında kalıyor. Türkiye’de yıllık kişi başı gazlı içecek tüketimi 170 kutu/şişe olarak tespit edildi. Tüketimin en çok yapıldığı ülkelerden ABD’de ise bu rakam 750 kutu/şişe olarak belirlendi. Türkiye’nin yıllık gazlı içecek tüketimi yaklaşık 3.4 milyar litre olarak karşımıza çıkıyor. TOBB verilerine göre Türkiye’deki gazlı içecek tüketimi son yıllarda azalırken, sanayi kuruluşları bu açığı ihracat yaparak kapatmaya çalışıyor. Dünya’da şekersiz gazlı içeceklere yönelik talepte artış yaşanmaya başladı. Şeker tüketimine yönelik oluşan bu hassasiyet, sektörde ürün inovasyonunu daha önemli hale getirebilir. Türkiye’de şekersiz gazlı içecek tüketimi, toplam gazlı içecek tüketiminin henüz %10’undan azını oluşturuyor. Buna karşılık gelecekte bu oranın değişebileceği söylenebilir.

Enerji İçeceği:

Tüm sektörler arasında en genç sektör olan enerji içecekleri sektörü, dünyada henüz 20 yıllık bir geçmişe sahip. 2000’li yılların başında Red Bull’un Türkiye’de satışa sunulması ile sektörün başladığı söylenebilir. Dünya’da ve Türkiye’de gelişme evresinde bulunan sektör, periyodik olarak tüketimi artan sektörlerden biridir. Türkiye’de yıllık ortalama 40 milyon kutu enerji içeceği tüketiliyor. Tüketimin büyük kısmını 18-34 yaş arası nüfusun yaptığı söylenebilir. Bedeni ve zihni canlandıran, odaklanmayı artıran ürün vaadi ile enerji içecekleri genel olarak öğrenciler, şoförler, çalışanlar ve sporcuları hedefliyor. Sektörde faaliyet gösteren birçok marka olmasına rağmen bunların sektörde kalış süresi kısa olarak değerlendiriliyor. Sektördeki en büyük 3 marka, hem sektörü var etmeyi sürdürüyor hem de sektörden en yüksek kazancı sağlıyor. Etkinlik pazarlaması sıklıkla uygulanıyor ve marka deneyimleri tüketiciyle paylaşılıyor.

Süt/Meyve/Bitki İçerikli İçecekler:

 

 

 

 

 

 

Türkiye’de özellikle meyve suyu tüketimi artarak devam ediyor. Yılda ortalama 1.3 milyar litre meyve suyu ürünü tüketiliyor. Kişi başına yılda ortalama 9 litre tüketim yapılıyor. Küresel anlamda meyve suyu sektörü gerilerken, Türkiye’deki tüketim artışı %7 civarında görülüyor. Türkiye süt üretiminde Avrupa’nın en büyük 10 üreticisinden biri iken, Avrupa ülkelerinin dörtte biri kadar süt ürünü tüketiyor. Bitki ve meyve çayları ise genellikle poşet çaylar şeklinde tüketilirken yıllık tüketim 900 milyon poşet civarında görülüyor. Ayran tüketimi ise yaklaşık 627 bin litre.

Su/Zenginleştirilmiş Su/Sporcu İçecekleri:

Pazarı ele almadan önce sporcu içeceği ve enerji içeceği arasındaki ürün farkının kısaca açıklanması yerinde olacaktır. Bu iki içecek alanı, ürün vaadi ve ürün içeriği olarak birbirinden ayrılmaktadır. Sporcu içecekleri, performans esnası ve sonrasında kaybedilen vitamin, mineral, elektrolit, su, şeker gibi maddelerin yeniden kazanılmasını vaat eder. Sporcu içecekleri izotonik maddeler ve elektrolit içermesi nedeniyle enerji içeceklerinden ürün içeriği olarak ayrılır. Sporcu içecekleri pazarı henüz gelişme aşamasındadır. Türkiye’de paketlenmiş su tüketimi artmaktadır. Yılda ortalama 4.6 milyar litre paketlenmiş su tüketilmektedir. Soda tüketimi ise yaklaşık 4 milyar şişe civarında seyretmektedir.

Türkiye’de içecek sektörü, genel olarak büyüme aşamasında görülebilir. Potansiyel tüketicinin fazla olması, sektörde yer alan veya almayı düşünen her girişimcinin dikkate aldığı verilerden biri olarak dikkat çekiyor. Potansiyel tüketiciyi, aktif tüketici haline getirmenin yolu ise verimli pazarlama yapabilmekten geçiyor. Çin, Hindistan ve Pakistan gibi ülkelerde tüketim artışına paralel akademik çalışmalar artıyor. Sektörü merak edenlerin, bu ülkelerdeki tüketim ve pazarlamayı inceleyen akademik makaleleri değerlendirmelerini tavsiye ederim.

Kaynakça:

  • http://www.milliyet.com.tr/turk-cay-sektoru-ic-pazar-ihtiyacini-rize-yerelhaber-2201457/
  • http://www.zmo.org.tr/genel/bizden_detay.php?kod=25738&tipi=38&sube=0
  • http://www.iha.com.tr/haber-turkiyede-kahve-sektoru-buyumeyi-surduruyor-613337/
  • https://www.statista.com/statistics/507950/global-per-capita-tea-consumption-by-country/
  • http://haber.tobb.org.tr/ekonomikforum/2016/265/068_071.pdf
  • https://www.eritela.com/enerji-icecekleri-sektorunun-yapisal-analizi/
  • http://www.hurriyet.com.tr/turkiyede-posetli-bitki-ve-meyve-caylari-tuket-40418167
  • https://www.dunya.com/ekonomi/2015039te-maden-suyu-tuketimi-artti-haberi-303769

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

Denizbank, Emirates NBD’ye Satıldı

Habertürk’ün haberine göre; Emirates NBD Denizbank’ı Sberbank’tan 3.2 milyar dolara satın aldı. Yapılan açıklamaya göre nihai anlaşma imzalandı. Emirates, Dubai Borsası’na resmi açıklamayı da gönderdi. Sberbank, Denizbank’ı 2012 yılında 3.5 milyar dolar karşılığında satın almıştı. 2007 yılında kurulan Dubai’nin en büyük bankası Emirates NBD yaklaşık 128 milyar dolar toplam varlık büyüklüğüne sahip.

Denizbank, Dubai’nin en büyük bankası Emirates NBD tarafından 14.6 milyar TL (3.2 milyar dolar) karşılığında Sberbank PJSC’den satın alındı.

Yapılan açıklamaya göre Emirates NBD ve Sberbank, nihai Denizbank anlaşmasını imzaladı. Sberbank ve Emirates NBD tarafından yapılan açıklamalarda anlaşmanın ülkelerin düzenleyici kurumlarının onaylarına bağlı olmakla birlikte bu yıl tamamlanması beklendiği belirtildi.

Sberbank’tan yapılan açıklamada, “Sberbank ve Emirates NBD Denizbank’ın yüzde 99.85’inin satışı için nihai anlaşmayı imzaladı” denildi.

Emirates NBD’den yapılan açıklamada ise anlaşmaya göre Denizbank’ın yüzde 99.85 hissesinin 14.6 milyar TL’ye eşit  değerde olduğu belirtildi. Anlaşmanın sonuçlanmasının ardından Sberbank Denizbank’taki tüm hisselerini Emirates NBD’ye devredecek.

En Değerli Gelişmeleri Size İletmek İstiyoruz

Mail listemize abone olun!

Son bir adım kaldı. E-postanızı kontrol edin. (Gmail kullanıcısıysanız "promotoions" kısmına bakabilirsiniz.

Ops! Bir hata aldık, tekrar deneyebilir misiniz?

GELİŞMELERİ
KAÇIRMAYIN!
Haftalık bültenimize
ücretsiz kaydolun!
BİZE KATIL
close-link
GELİŞMELERİ KAÇIRMAYIN
Haftalık bültenimize ücretsiz kaydolun, sizi gelişmelerden haberdar edelim.
BİZE KATIL
close-link